Упрощенная HTML-версия
Елена РЕЧКАЛОВА:
Сегодня
дистанционное обслуживание стало
обязательным стандартом для бан-
ка, и его отсутствие — даже в глазах
корпоративного клиента — явный
негатив. И дело не только в имидже.
Возьмём средний корпоративный
банк, у которого 20 тысяч клиентов-
зарплатников и нет ДБО. На практике
это значит, что эти тысячи клиентов
не видят в своём банке финансового
помощника. Поэтому они снимают
свои деньги и несут их в другие бан-
ки, через которые проводят платежи
и даже размещают в них вклады. А по-
чему? Не хотят сегодня люди по не-
сколько раз в месяц ходить в банк. Но
при этом хотят контролировать дви-
жение денег на счёте, знать, какими
средствами в данный момент распола-
гают, иметь возможность пополнить
телефонный счёт, провести комму-
нальные платежи. И корпоративный
банк—чтобы не остаться без важного
источника фондирования и удержать
вкладчиков — вынужден идти на до-
полнительные издержки и предлагать
более высокие ставки по депозитам.
Иными словами, отсутствие ДБО при-
водит к прямым убыткам.
Эту простую арифметику каждый
банк у себя может легко просчитать.
Более того, может купить модуль, ко-
торый ему обеспечит дистанционное
обслуживание. Только это мало что
решает. Розничный и корпоративный
банк — два совершенно разных «госу-
дарства».
Те, кто проработал в настоящей
рознице пять–шесть лет, уже не может
не считать каждую копейку. Потому
что, умноженная на количество кли-
ентов и проведённых транзакций, она
превращается в сотни тысяч рублей
дополнительного дохода. Или убыт-
ков. Отсюда интерес к перестройке
бизнес-процессов, нормированию,
хронометражу рабочего времени,
введению трансфертных цен. Опти-
мизация при таких масштабах обре-
тает абсолютно конкретные и весьма
ощутимые очертания. Но возможным
такой подход становится только при
вполне определённой идеологии. А её
одним модулем не заменишь.
БДМ:
Я понимаю, что идеология — ма-
терия тонкая, и двумя фразами её не
раскрыть. И всё же, попрошу с этого
места подробнее.
Аркадий ЛОБАС:
Попробую обо-
значить суть на примере попроще.
Классический банк можно сравнить
НОВАЯ СТРАТЕГИЯ
ДЛЯ СРЕДНЕГО БАНКА
В 1998-М, КОГДА СИСТЕМООБРАЗУЮЩИЕ БАНКИ ЛЕГЛИ,
а экономика после дефолта дышала на ладан, страну вытащили
на себе средние и малые банки. Это они запустили реальное
импортозамещение, которое переросло затем в бум корпоративного
кредитования. Сегодня ситуация иная, хотя напряжение нарастает,
а с учётом Украины и вовсе может резко обостриться. И вновь
у банков второго и третьего эшелона появляется шанс. Но чтобы
воспользоваться им, требуется осознать возникшие парадигмы
и вытекающую из них — новую стратегию развития.
Причины и механизмы такого разворота были обсуждены
на организованном редакцией мини-круглом столе. В нём приняли
участие: Елена РЕЧКАЛОВА, советник председателя правления
КБ «Интеркоммерц», и Аркадий ЛОБАС, генеральный директор
ЗАО «ФлексСофт». А начался разговор с проблематики дистанционного
банковского обслуживания — её журнал вынес в тему этого номера.
26
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
АВГУСТ 2014
B2B:
ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА