Упрощенная HTML-версия
Е.Р.:
Без сотрудников, естественно,
обойтись никак нельзя, но они — дру-
гие. По-другому выстраиваются отно-
шения — как по горизонтали, так и по
вертикали, иное восприятие времени,
ответственности, дисциплины, отно-
шение к мелочам. Это особая среда
и особая культура. Мне очень нравит-
ся сравнение культуры с рассолом:
опущенный в него огурец меняет своё
качество — становится острым хру-
стящим огурчиком. И главная слож-
ность состоит в том, чтобы создать та-
кой «рассол». Потому что в России его
не было, он к нам привнесён с Запада.
Мне довелось работать в «СБС-
Агро» — первом, пожалуй, по-нас-
тоящему розничном отечественном
банке. А начиналось всё с носителей
розничной культуры. Специалистов
Александр Смоленский привлёк из-за
рубежа, и достаточно много — что-
бы сразу возник «рассол». Вторым
важным шагом стало приобретение
самой современной по тем време-
нам IT-системы. Под её требования
в «СБС-Агро» с самого начала были
грамотно выстроены бизнес-процес-
сы. И структура банка формирова-
лась не по принципу «есть нужный
человек, и под него надо создавать
направление». Структуру определяла
IT-система, которая жёстко требовала
именно такого распределения ролей,
взаимосвязей и специалистов соот-
ветствующей квалификации. Именно
IT-структура стала организационным,
технологическим и квалификацион-
ным каркасом для всего банка.
И ещё один принципиальный
момент, организующий весь биз-
нес: у каждого клиента был один, так
называемый корневой счёт. А уже
к нему привязывались валютные, рас-
чётные, депозитные и все прочие сче-
та, связанные между собой жёсткой
корреляцией. В результате и бэк-офис,
и фронт-офис — от Хабаровска до Ка-
лининграда—всё сидело на одном ядре
и работало в онлайне. Соответствую-
щим образом выстраивались и бизнес-
процессы, изначально заточенные под
задачу принятия решений.
БДМ:
Ну да, а у нас и сегодня ещё во
многих банках полный «зоопарк»:
фронт-офис на одной системе, а бэк-
офис на другой, у депозитов одно
ядро, а у кредитов другое. О каком
онлайне и дистанционном обслужи-
вании может идти речь, если львиная
доля усилий тратится только на то,
чтобы свести воедино разбросан-
ную по разным углам информацию?
Но вот что меня особенно смуща-
ет: для тех, кто сейчас мучается
с «зоопарками», нарисованная вами
картина — нечто заоблачное, мар-
сианская жизнь. Вряд ли они готовы
к радикальной перестройке бизнеса
и переходу на индустриальные по
своей сути розничные принципы.
Большинство, как мне кажется, на-
строены скромнее: провести вну-
треннюю оптимизацию и достроить
несколько новых модулей, которые
бы позволяли «ещё немножечко
и шить» — удвоить или утроить чис-
ло розничных клиентов, предложив
им современные форматы обслу-
живания. Всерьёз на розничные
амбиции могут претендовать лишь
несколько десятков банков.
Е.Р.:
В принципе с вами не согласна.
Нормально работающий средний
банк может и должен заниматься роз-
ницей. Другое дело, что по капиталу
он не проходит, чтобы конкурировать
с лидерами. Но вполне способен опре-
делить свою нишу и весьма интенсив-
но в ней развиваться.
А.Л.:
Прежде всего, средние банки
могут опереться на свой традицион-
ный актив — корпоративных клиен-
тов. Но не ограничиваться зарплатны-
ми проектами, а развивать депозитные
П
оказатель охвата населения кредитами у нас один из самых низких:
только 26% россиян имеет непогашенные кредиты. Для сравнения:
аналогичный показатель в США— 74,9% (в 2,9 раза выше), в европейских
странах — от 25% в Италии до 66% в Нидерландах. Отношение кредитно-
го портфеля физических лиц к ВВП составляет у нас 12%, а в США—87%.
А по соотношению всего розничного кредитного портфеля к располага-
емым денежным доходам населения разница ещё больше: в России 14%,
а в США — 122%.
Но в отличие от развитых стран, где в кредитном портфеле преоб-
ладает ипотека, в России основная доля приходится на потребительские
кредиты. С одной стороны, они невелики по размеру, а с другой — не
обеспечены, как правило, залогами, а значит, и обходятся потребителям
намного дороже.
Таким образом, сегодняшняя картина в розничном бизнесе опреде-
ляется прежде всего тем, что закредитован нижний массовый сегмент.
Однако в целом рынок потребительского кредитования имеет высокий
потенциал роста. Как показывают опросы, услугами банков в 2012 году
пользовались 80% активного населения России, а среди тех, у кого доходы
превышают 40 тысяч рублей в месяц, этот показатель — более 90%. И что
особенно важно: 67% населения, по данным исследования ВШЭ, вообще
не имеют долгов —не только банковских и МФО, но и по коммунальным
и другим платежам. Именно в этих — гораздо менее рискованных сег-
ментах—и будет происходить развитие потребительского кредитования.
Но для этого бизнес должен сменить парадигму. Обстоятельства для
этого благоприятные. Во-первых, стоимость входа на розничный бан-
ковский рынок снижается. Во-вторых, рынок имеет высокий потенциал
роста рентабельности. И наконец, в-третьих, внедрение идеологии роз-
ничного бизнеса в корпоративном банке — оптимальный путь его опти-
мизации и роста прибыли.
О НЕОБХОДИМОСТИ СМЕНЫ ПАРАДИГМЫ
28
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
АВГУСТ 2014
B2B:
ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА