Упрощенная HTML-версия
операции, кредитную линейку, пред-
ложить коммунальные и иные плате-
жи. И мы получим всё тот же универ-
сальный банк, но ещё и розничный.
Просто розница рознице — рознь.
И в этом сегодня суть вопроса.
БДМ:
Но если мы оставим за скобками
Сбербанк (он у нас уникальный), то
настоящий розничный банк больше
ничем другим не занимается. А у нас
сотни универсальных банков. И они
вовсе не хотят бросать корпоратив-
ный бизнес, но и без розницы уже
прожить не могут. Им-то как быть?
А.Л.:
А почему непременно нужно
заниматься только одним бизнесом?
Универсальность банка — это основа
диверсификации его рисков. Зачем же
от такого блага отказываться? Един-
ственный сдерживающий фактор —
наши банки не дозрели до понимания
и принятия современной розницы.
К физическому лицу они подходят
с теми же мерками, что и к юридиче-
скому. Другого подхода они не знают,
а часто и не хотят знать. Но индивиду-
альный подход по определению нель-
зя автоматизировать. А в результате
возникает тупик—нерентабельность.
Е.Р.:
Я больше скажу: они в прин-
ципе не способны представить, как
это может и должно быть. И это глав-
ная причина, которая всё тормозит.
Хотя вины в том самих банкиров, мо-
жет, и не так уж много. Просто у нас
сложилось и всячески, кстати сказать,
поддерживается Центральным банком
совершенно искажённое представление
о банковской рознице. Покоится оно на
четырёх парадигмах. Во-первых, роз-
ничный бизнес убыточен, во-вторых,
он умирает, в-третьих, население пере-
кредитовано, и наконец, в-четвёртых,
розница — это дорого. Каждый из этих
постулатов я готова опровергнуть.
БДМ:
Очень интересно. Давайте нач-
нём прямо с конца.
Е.Р.:
Пожалуйста. Когда в России воз-
никали первые розничные банки, дей-
ствительно не было ни культуры, ни
её носителей, ни бизнес-процессов, ни
технологий. Чтобы войти в розницу,
нужно было всё это ввозить из-за ру-
бежа. Но сегодня-то ситуация вовсе не
выглядит так печально. Человеческий
капитал, как известно, воспроизво-
дится, и сейчас найти хорошего специ-
алиста по рознице не так уж сложно.
Второй важнейший фактор — на
него приходится львиная доля рас-
ходов — IT-система. Когда начинал
«СБС-Агро», мы покупали её за рубе-
жом. И даже не покупали, а брали в ли-
зинг, поскольку стоила она невероят-
но дорого. Но вот рядом с нами сидит
руководитель отечественной компа-
нии «ФлексСофт», которая предлага-
ет продукт — ни по идеологии, ни по
технологическим возможностям — не
уступающий зарубежным. И при этом
за рубли, вполне доступные нормаль-
но работающему среднему банку.
А.Л.:
Хотел быв связи с этимсделать
одно уточнение: мы всё время говорим
о переходе к розничной идеологии,
имея в виду банкиров. Но ещё важнее
смена идеологии для программистов—
как внутрибанковских IT-служб, так
и внешних компаний. Они ведь не на
облаке живут, а исходят из потреб-
ностей реального бизнеса и под них
выстраивают соответствующую ар-
хитектуру. До последнего времени
перед ними не стояла задача создания
комплексных систем, заточенных на
принятие решений в онлайне и предо-
ставление постоянно обновляемых
сервисов по различным каналам. Не
было и задачи постоянного развития
продуктового ряда ифункций, которую
нельзя решить, не используя принцип
БПМ (управление бизнес-процессом).
В итоге системы были жёстко структу-
рированными и не допускали гибкого
изменения бизнес-процессов—главно-
го требования современной розницы.
Второй важный момент: никогда
IT-компании не ориентировались на
большие и сверхбольшие объёмы ин-
формации. Сегодня необходимость
сбора и обработки массивов статисти-
ческих данных — обязательное требо-
вание. Потому что розница—не просто
кредит, но кредит, который может жить
в разных условиях. Под клиента, кото-
рый платит регулярно, подвязываются
различные бонусные программы. Кре-
диту сопутствует страхование и другие
услуги — и каждую нужно обсчиты-
вать. Потребкредиты в торговых сетях
тоже требуют механизма расчётов с се-
тью, агентом, который заключил дого-
вор и т.д. Классическая идеология этих
задач не видела, а значит, и не требовала
их решения. Отсюда вывод: банк дол-
жен выбирать из тех вендоров, которые
уже живут современной розницей.
БДМ:
Я правильно понимаю, что
осознавший все эти противоречия
руководитель банка из второй, ска-
жем, сотни должен в такой ситуа-
ции просто снести свой «зоопарк»
и поставить современную систему,
приняв качественно новую практику,
которая в ней «зашита»?
Е.Р.:
Конечно же, большинство банков
хотели бы обойтись без радикального
Р
оссийский рынок розничных банковских услуг в сравнении с раз-
витыми странами демонстрирует намного более высокий уровень
рентабельности. По данным Oliver Wyman, в 2012 году рентабельность
собственного капитала в розничном сегменте после выплаты налогов со-
ставила в России — 27%, а на развитых рынках — 12%. Соответственно
рентабельность активов после выплаты налогов — 4,1 и 0,5%.
Текущий розничный кредитный портфель банков сформирован пре-
имущественно за счёт нижнего массового сегмента, где и сосредоточены
основные риски. У 41% заёмщиков после оплаты кредита душевые доходы
оказываются ниже прожиточного минимума для трудоспособного населе-
ния. В то же время только 2,5% заёмщиков имеют более четырёх кредитов,
а у 13% долги не превышают одного среднемесячного дохода семьи.
О РЕНТАБЕЛЬНОСТИ И РИСКАХ
АВГУСТ 2014
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
29
B2B:
ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА