Упрощенная HTML-версия
апгрейда. Но можно строить параллель-
но: на первомэтапе создатьфронт-офис,
потом пристроить хранилище, другие
модули, а завершить всё интеграцией
в единый комплекс. Просто такой путь
потребует больше времени. Но он пра-
вильный, в отличие от частных разроз-
ненных решений. Ибэк-офис, перестро-
енный под розничнуюидеологию, будет
намного эффективнее традиционного.
Новая идеология меняет само со-
держание и организацию работы.
Сердцевина розничного банкинга —
принятие решений на основе статисти-
ческих инструментов, а не на основе
опыта и эмоционального восприятия:
когда кто-то мне не понравился или
цветы не подарил… И банкиры уже
понимают этот новый потенциал и не-
обходимость на него опереться. Но —
не могут. Не знают как — потому что
у них нет под рукой идеолога. И един-
ственный продуктивный способ, на
мой взгляд, — пригласить носителей
этой новой практики, которые и будут
создавать среду. Вначале в розничном
секторе, а потом перенесут её и на кор-
поративный бизнес.
БДМ:
То есть с самого начала нужно
быть готовым ещё и к внутреннему
конфликту в коллективе? Обсуждать
идеологию можно только с едино-
мышленниками. А у нас складыва-
ются две стенки: «пришлые» и «ста-
рики». И понять они друг друга не
могут, потому что говорят на разных
языках. Так, может, второй, поэтап-
ный путь — когда задача вначале ре-
шается автономно и только в рознич-
ном секторе — на практике окажется
самым коротким?
Е.Р.:
Это вопрос конкретного банка,
его готовности и его выбора. Важ-
но только не замыкать его на одну
лишь розницу. По существу речь
идёт о будущем корпоративного бан-
ка, о стратегии его развития. Маржа,
как известно, сжимается, клиентская
база тоже. При этом в крупные бан-
ки уходят в первую очередь хорошие
клиенты. Чтобы уменьшить риски
работы с теми, кто остаётся, нужно
каждому подбирать более точную
формулу кредита. То есть повышать
гибкость и ужесточать контроль, мо-
ниторить кредит и заёмщика на всём
цикле взаимоотношений. Решать этот
нарастающий клубок задач с преж-
ними подходами и алгоритмами не-
возможно. Нужны современные ав-
томатизированные системы, которые
изначально включают в себя тот же
кросс-контроль. И без них никак не
обойтись, потому что вопрос сто
и
т —
о выживании всего бизнеса.
БДМ:
Вернёмся всё же к рознице.
На какой уровень клиентской базы
может рассчитывать средний, по на-
шим меркам, банк?
Е.Р.:
За точку отсчёта я бы взяла зар-
платные проекты. Если у банка тысяча
таких клиентов, то нужно, во-первых,
позаботиться, чтобыонине унесли свои
деньги в другие банки, а во-вторых,
чтобы пришло ещё столько же новых.
БДМ:
Боюсь, что «ФлексСофт» не
согласится с такими цифрами: вряд
ли доходов от двух тысяч розничных
клиентов хватит, чтобы оплатить из-
держки на его систему.
Е.Р.:
На практике, чтобы выстроить
полноценный, нормально работаю-
щий рыночный сегмент, можно уло-
житься в 30–50 миллионов рублей.
Просто мало кто знает, что на рынке
есть фирмы, которые вам бесплатно
предложат свой модуль — на полгода.
А потом будут взимать транзакцион-
ные платежи, в зависимости от числа
клиентов, которых удалось привлечь.
БДМ:
Но это опять плодить «зоопар-
ки»?..
Е.Р.:
Зато дёшево. А другой путь — это
комплексные промышленные систе-
мы, которые предлагает, в частности,
«ФлексСофт».
До кризиса основная задача заключалась в количественном росте
клиентов и ставилась цель — завоевание доли рынка. Для этого исполь-
зовали бизнес-модели, которые условно можно назвать «Ковровая бом-
бардировка» и «Широкие мазки». Это означало, что создаваемые банком
продукты не были ориентированы на конкретный клиентский сегмент.
На рынке существовал высокий отложенный спрос, и клиентами банков
становились те, кто нуждались в деньгах для удовлетворения текущих
потребностей.
На начальном этапе построения розничного банковского бизнеса не
было, да и не могло быть бюро кредитных историй, потому что у боль-
шинства клиентов до этого не было самой возможности взять кредит. Но
не было и массового мошенничества. Поэтому бизнес вначале был менее
рискованным. А из-за превалирующей доли нижнего массового сегмента
в структуре населения — ещё и высокорентабельным: ставки на рынке
доходили до 70% годовых. В основном выдавали кредиты на сумму менее
50 тысяч рублей: их доля в общем количестве кредитов в 2011 году со-
ставляла 57,4%.
По мере роста бизнеса и получения доступа к информации о кредит-
ных историях клиентов рос аппетит к риску, банки стали выдавать по
несколько кредитных продуктов, появилось профессиональное мошен-
ничество. В итоге риски стали возрастать, но темпы роста портфеля су-
щественно их опережали.
Сегодня настала пора изменить парадигму бизнеса — внедряя новые
каналы коммуникаций с новыми клиентскими сегментами. Успех опре-
деляет смена идеологии банка.
ИЗ ИСТОРИИ
ОТЕЧЕСТВЕННОГО РОЗНИЧНОГО РЫНКА
30
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
АВГУСТ 2014
B2B:
ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА