Упрощенная HTML-версия
ПОЙМАТЬ ЭМОЦИЮ
«Я для себя это называю «верандный
тест»,
—делится собственным секре-
том оценки кандидатов
Жанна КИР-
САНОВА
, руководитель федеральной
сети турагентств Go! Touristic.
— По-
мещаем человека мысленно на веранду,
где все сотрудники сети сидят,
пьют
чай и едят печенье. Если по ощущени-
ям он вписывается в команду, то это
наш кандидат».
По словам
Артёма ТИХОНОВА
,
тренера «Центра Бизнес-Технологий»,
любой руководитель реализует целую
стратегию принятия решения, и зада-
ча обратной связи
—
выявить её. Одна-
ко не всегда это просто сделать. В ходе
исследований психологи установили
зависимость между типами стратегий
и управленческим стажем. Так, управ-
ленцы, стоящие у руля от года до трёх
лет, склонны представлять варианты
решений и возможные последствия
в виде образов. Постепенно стратегия
меняется, и у руководителей с более
чем трёхлетним стажем к визуальной
системе подключается кинестетиче-
ская. Делая выбор, человек представ-
ляет тот или иной вариант и оцени-
вает свою реакцию по ощущениям:
комфорт или дискомфорт.
Чтобы ответить на вопрос: «По ка-
ким критериям происходила оценка
кандидата?» — руководителю необхо-
димо восстановить момент появления
эмоции. Надо учитывать, что она не
мешает процессу, а несёт сигнальную
функцию.
«Эмоция полезна, просто
нужно понять, что её вызывает в по-
ведении соискателя, его внешнем виде,
манере общаться и т.д.»
,
—
говорит
Артём ТИХОНОВ
. При этом эксперт
замечает, что осознание своей эмоции
и причины возникновения часто по-
могает снять её. Дальше уже в более
спокойном состоянии можно прово-
дить оценку кандидата.
Однако руководители не всегда
могут объяснить, как они выбирали
и почему им не понравился кандидат.
Порой, чтобы обосновать своё реше-
ние, они пытаются найти в резюме или
ответах человека зацепку.
«В этот
момент собеседник подаёт вербаль-
ные или невербальные сигналы некон-
груэнтности, —
даёт подсказку Ар-
тём. —
HR-специалист по ним может
определить, что руководитель пы-
тается обосновать ощущения и най-
ти им подтверждение в формальных
критериях. Эти сигналы могут про-
являться, например, в речи — рваный
ритм. Или в поведении и жестах —
постукивание ручкой, качание ногой,
ёрзанье, раскачивание и т.д.».
Если руководитель в процессе об-
суждения результатов собеседования
не смог ответить, на какие параметры
оценки он опирался в процессе приня-
тия решения, то HR-специалисту стоит
поприсутствовать на собеседовании.
Задача
—
отследить невербальные ре-
акции руководителя: по мимике, же-
стам и словам уловить, какие именно
слова или поведение кандидата вы-
звали у него негативную оценку. Очень
важны первые минуты общения. В это
время у человека создаётся впечатление
об оппоненте. И далее в ходе разговора
он пытается найти факты, подтверж-
дающие сложившееся мнение. Соот-
ветственно, направление вопросов ру-
ководителя тоже может дать подсказку.
НАЙТИ НАСТРОЙКИ
Осознание эмоции и причин, её вызы-
вающих, позволяет открыть критерии,
по которым действует интуиция. Глав-
ная цель получения обратной связи
—
конкретизировать сами параметры
и внешние проявления, по которым
они оцениваются.
«Большинство руководителей на
этом этапе оперируютназванием ком-
петенций или качеств. К сожалению,
ограниченность времени заставляет
их обобщать, порой сверх меры,
— по-
ясняет
Ирина АНТОНЕНКО
. —
При
этом часто происходит искажение
информации, которое надо исправить.
Используются открытые вопросы, на-
пример: «Как вы поняли, что он негиб-
кий? Что в его словах помогло вам сде-
лать такую оценку? Какие факты из
его биографии позволили сделатьтакие
выводы?» После этого HR-специалист
должен внимательно оценивать отве-
ты, не смешивая слова руководителя со
своими установками».
Современные руководители часто
не задумываются, насколько субъек-
тивные параметры они вкладывают
в общее название компетенции.
«Наша
служба подбора однажды столкнулась
с непростой ситуацией при подборе
торгового представителя, —
делится
опытом
Екатерина МАРТЫНОВА
,
бизнес-тренер компании «Алмаз». —
Направляя кандидатов, рекрутёры по-
лучали отказ за отказом отначальни-
ка отдела, который утверждал, что
все претенденты не отвечают одному
требованию — коммуникабельность.
Оказалось, что в понимании дирек-
тора кадровой службы это означало
умение установить контакт с любым
человеком, а для начальника отдела —
знание делового языка общения и тор-
говой терминологии».
ОЦЕНИТЬ РЕЛЕВАНТНОСТЬ
Последний этап позволяет совершен-
ствовать свою стратегию принятия
решения. Главная задача
—
вычленить
параметры оценки, которые не соот-
ветствуют целям поиска.
По статистике «Юнити», если ру-
ководитель компании принимает уча-
стие в подборе, то в 90% случаев его
мнение о кандидате является реша-
ющим. Далеко не всегда управленец
при этом держит в фокусе те требо-
вания, которые выдвигают кандида-
ту будущие непосредственные руко-
водители. Например, управляющий
PR-агентства видит в менеджере отде-
ла мониторинга потенциальных кре-
ативных пиарщиков, а руководитель
отдела понимает, что ему нужен усид-
чивый, готовый к рутинной работе че-
ловек и творческая личность на этой
позиции работать не сможет.
«Чтобы провести корректировку,
необходимо проговорить цели, кото-
рые будут стоять перед новым со-
трудником, и его непосредственный
ТРИ ЗАДАЧИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
НОЯБРЬ 2014
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
85
АНАЛИЗ:
КАДРЫ, КОТОРЫЕ РЕШАЮТ