Упрощенная HTML-версия
весьма удобно: за клиента бороться не
надо, потому что клиентура гаранти-
рована — и само предприятие обслу-
живается, и его работники на зарплат-
ный проект завязаны. Можно строить
какие-тоболее илименее долгосрочные
планы. Словом, свои преимущества
есть, только вот они... расхолаживают,
что ли. Не дают перспективы. С другой
стороны, выйти в рынок — это всегда
риски. Но ВПБ всё-таки никогда не
был кэптивным банком, поскольку об-
служивал сразу несколько разноплано-
вых оборонных предприятий—то есть
совсем уж лёгкой жизнь не была, осо-
бенно если учесть, что оборонку долгое
время держали «в загоне». Но к 2010
году надо было решать, продолжаем ли
мы тихо «существовать» или начинаем
развиваться, то есть — идём в рынок.
Выбрали рыночный путь. А отсюда
и основные постулаты стратегии: вы-
сокие технологии, гибкие подходы и—
каждый клиент уникален.
БДМ:
Принципы сомнения не вызы-
вают, но чтобы их воплотить, нужно
вложиться не только силами, но
и деньгами. Любой банкир подтвер-
дит, что розница — удовольствие
дорогое и хлопотное. Не говоря уже
об индивидуальном подходе. Разве
не так?
И так, и не совсем так. Потому что
рентабельным может быть только тех-
нологичный бизнес. Следовательно,
в основе должны лежать вполне стан-
дартные продукты и услуги, а уже по
этой канве вы затем можете вышивать
любые узоры. Почему, рассказывая
о нашей стратегии, я и начала именно
с технологий. А индивидуальный под-
ход вовсе не роскошь, а самая насущ-
ная необходимость. Простой пример:
банк наш представлен в 13 регионах,
в том числе—в 22 городахМосковской
области. И ни один из этих городов не
похож на другой, везде свои особенно-
сти, свои нюансы. Так что, располагая
стандартной «корзиной» продуктов
и услуг, мы должны учитывать, что
вот этот город, скажем, очень небога-
тый, а тот держится на единственном
предприятии, а вокруг третьего —
множество посёлков-спутников. И как
бы технологично ни были выстроены
бизнес-процессы, «сама собой» работа
не пойдёт. Везде надо подстраиваться
под специфику. Вплоть до того, что
в каждом городе устанавливается свой
режим работы. И потом, знаете, инди-
видуальный подход — не только в том,
чтобы корректировать условия под
конкретного клиента. Есть ещё и та-
кая «мелочь», как понимание его про-
блемы, желание и умение в ней разо-
браться, и многое другое, включая даже
улыбку — не дежурную, а искреннюю.
БДМ:
Сразу же ещё один вопрос.
Актуальный по нынешним временам,
когда многие крупные банки убира-
ют свои точки продаж из небольших
и небогатых городов как невыгод-
ные. По какому принципу ваш банк
строит свою региональную сеть?
Изначально, видимо, как и все: есть
клиент в конкретном городе — зна-
чит, есть смысл открывать отделение.
А дальше всё немного сложнее… Го-
воря коротко, мы «ставим на управ-
ляющего». То есть первоначальная за-
дача — найти человека, который мог
бы выстроить работу, опираясь не
только и даже не столько на техноло-
гии (их мы предоставим, не вопрос),
сколько на человеческий фактор.
И конечно, максимум помощи нашим
региональным офисам оказывается из
головного банка.
БДМ:
Это притом, что всё больше
укореняется мнение, будто в совре-
менном банкинге главное — техно-
логии, тогда как люди — так сказать,
придаток к ним.
Вот это точно не наша точка зрения,
хотя технологиям придаём очень
большое значение. Но опять вернусь
к одному из принципов стратегии
Банка «ВПБ»: каждый клиент уника-
лен. Что ни говорите, а это предпола-
гает уникальный подход к этому само-
му клиенту. Технологии, собственно,
нужны именно для того, чтобы такой
подход обеспечить — автоматизиро-
вав все рутинные операции и проце-
дуры, высвободив время и силы для
«нестандартной составляющей», без
которой невозможно общение с кли-
ентом. Мы на опыте убедились, как ра-
ботает сарафанное радио, когда в наш
офис клиент приходит по рекоменда-
ции знакомого или бизнес-партнера—
в уверенности, что его там поймут, ему
помогут. Так что своих клиентщиков
мы ценим и лелеем — в их работе ну-
жен, если хотите, талант…
БДМ:
Ну, предположим, в спокой-
ную пору такая тактика работает
успешно, а как быть, когда на рынке
возникает паника, подобная той, что
была в декабре?
А принципиально в общении с клиен-
тами ничего не меняется. Разве что бо-
лее актуальным становится правило
номер один: сохранять спокойствие.
Конечно, нас эта паника тоже затро-
нула: кто-то спешил снять деньги на
покупку машины или холодильника,
а кто-то решил переложить их в ячей-
ку, на всякий случай. Ещё больше лю-
дей приходили просто с тревожными
вопросами: что происходит, что по-
советуете? Факт, который уже сам по
себе говорит о доверии к банку. И мы
отвечали, объясняли, советовали —
каждому. В результате, когда подвели
итоги декабря, оказалось, что мы не
потеряли клиентскую базу, нам уда-
лось не только удержать своих клиен-
тов, но даже привлечь новых.
БДМ:
То, что вы сейчас рассказали,
навело меня на уточняющий вопрос:
ну хорошо, управляющих по одному
на отделение подобрать трудно, но
реально. Но есть же ещё фронт-
офис, сотрудников которого надо не
только подобрать, но и удержать —
на этом направлении всегда высокая
текучесть кадров.
Наверное, надо бы постучать по де-
ревяшке, но текучки кадров у нас нет,
и во фронте — тоже. Почему? Секрет
простой: мы динамично развиваю-
щийся банк, и каждый наш сотрудник
чувствует себя заметной частью еди-
ного целого, видит свой вклад в это
динамичное развитие, и, наверное,
этим и объясняется желание людей ра-
36
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
ЯНВАРЬ–ФЕВРАЛЬ 2015
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК:
МНЕНИЕ