Упрощенная HTML-версия
эпох», приуроченная сразу к двум
знаменательным датам — 270-летию
Императорского фарфорового заво-
да и 250-летию Эрмитажа. Благодаря
участию Эрмитажа и поддержке со
стороны Банка «УРАЛСИБ» для неё
удалось собрать более 1000 предме-
тов русского фарфорового искусства
XVIII–XX веков.
БДМ:
Приметой нового тысячеле-
тия можно считать своего рода
«информационный потоп». И чем
крупнее структура, тем обширнее
информационное поле, в котором
она работает. Как вам удаётся с этим
«потопом» справляться, как строится
управление потоками информации?
Принцип таков, что выстраивание ком-
муникационных линий идёт в полном
соответствии со стратегией бизнеса.
По тому же принципу выстраиваются
и потоки информации: как с внешне-
го контура в банк, так и в обратном
направлении. Это, пожалуй, самая
объёмная часть нашей работы. Доста-
точно сказать, что в горячие дни коли-
чество запросов от СМИ, поступающих
в пресс-службу банка, исчисляется де-
сятками. Ина все нужно ответить. Иэто
не только Москва, но и регионы, в каж-
домиз которых—тоже своя специфика.
Сюда же входит и информация, кото-
рую мы должны очень быстро довести
до клиентов: изменения ставок, усло-
вий кредитования и т.д. В этом случае
главное — точность и оперативность:
бизнес решил — мы тут же сообщили,
никакого временнóго разрыва.
БДМ:
На мой взгляд, уже перечислен-
ной вами работы — выше головы,
но вам же приходится увеличивать
активность в периоды так называ-
емой турбулентности. Как с этим
справиться?
Ежедневнаяработатоженасыщенаинте-
ресными событиями. Нам часто прихо-
дится искать новые «фокусы» в зависи-
мости от приоритетов развития бизнеса
в каждый конкретный момент — идёт
ли речь о новом уникальном социаль-
но ориентированном продукте или, на-
пример, о переключении кредитования
с бурного роста на сдержанный и т.д.
И если экономика замедляет ход, это не
повод снижать информационную ак-
тивность. Для бизнеса это возможность
пересмотреть стратегию развития, на-
пример — перейти с экстенсивного ро-
ста на интенсивное, эффективное раз-
витие. Соответствующимобразомбудет
меняться и модель PR-сопровождения
этих процессов.
БДМ:
Насколько в такие сложные мо-
менты ваши спикеры готовы к обще-
нию с прессой? Одно дело, когда всё
идёт по накатанной колее, и совсем
другое, когда «штормит». Поставлю
вопрос несколько шире: есть ли
у вас свой «фонд» спикеров, всегда
готовых ответить на наши вопросы?
Есть и такой «золотой фонд» анали-
тиков и экспертов, но в принципе лю-
бой из наших руководителей открыт
к общению с журналистами. Понятно,
что когда речь идёт о какой-то кон-
кретной теме, с журналистом общает-
ся топ-менеджер, который возглавляет
или курирует бизнес-направление или
функциональную службу. Более того,
не раз бывало, когда руководитель
бизнес-подразделения выходил на нас
с инициативой: готов рассказать о чём-
то новом, поделиться опытоми идеями.
Я не припомню случая, чтобы какое-то
издание получило необоснованный от-
каз на просьбу об интервью или ком-
ментарии. У нас это не принято. В том
числе и в «штормовые» периоды —
в это время взвешенный и профессио-
нальный взгляд на ситуацию наиболее
востребован. И это даёт свои плоды.
Напомню, что Банк «УРАЛСИБ» занял
12 место в медиарейтинге российских
банков за 2014 год, в который вошли 50
наиболее цитируемых в информацион-
номполе банков, работающих в России.
БДМ:
А что самое трудное, что напря-
гает в вашей работе?
Наверное, ситуации полной неожидан-
ности, такие, которые не прогнозируют-
ся, к которым ты заведомо не можешь
быть готов. Но с другой стороны, такие
ситуации и заставляют нас всех реали-
зовать свои самые сильные стороны.
Нам нужно в предельно короткий срок
предложить точное решение, от кото-
рого, возможно, и будет зависеть выход
из какой-то нештатной ситуации. А вот
что является неприятным и порой мо-
жет ощущаться довольно болезнен-
но,—непорядочность или нечестность.
К счастью, с этим нам приходилось
сталкиваться крайне редко.
БДМ:
Но всё-таки приходилось...
Всем, кто работает в экономической
журналистике и PR-сфере, известны
и нештатные рыночные ситуации,
и примеры недобросовестной конку-
ренции, и фейки в социальных сетях
и пр. Как с этим работают в банке?
Во-первых, кто их отслеживает, а во-
вторых, как вы на них реагируете?
Информация приходит из самых раз-
ных источников: через службу мони-
торинга прессы и социальных сетей, из
клиентских подразделений, от партнё-
ров и контрагентов. И здесь важно по-
нять, насколько серьёзен тот или иной
сигнал. Одно дело, если это фейк или
провокация (и здесь важно правильно
оценивать степень её серьёзности), и со-
всем другое—когда имеет место какой-
то сбой. Вот тут нужна реакция опера-
тивная и действенная. Причём с двух
сторон: бизнес должен принять меры,
чтобы устранить этот сбой, а мы —
правильно выстроить коммуникации,
чтобы объяснить, что и почему произо-
шло, и минимизировать возможные не-
гативные последствия. И каждый такой
случай — урок, который надо выучить.
БДМ:
Что делать в случае клиентской
паники? Наверняка это — авральная
ситуация для пиарщиков?
Я бы сказала мягче: в ситуации вол-
нений. Как ни странно, но рецепт тот
же: больше информации — открытой,
структурированной, объективной.
Чаще всего такие волнения возникают
на фоне неизвестности, сдобренной
слухами и «сенсационными» прогно-
зами. Здесь важно как раз не дать вол-
нению перейти в стадию паники. В та-
ких ситуациях опять-таки возникает
тема ответственности — в буквальном
смысле за каждое слово. Итакой подход
88
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
ЯНВАРЬ–ФЕВРАЛЬ 2015
PR vs КРИЗИС: КТО КОГО?