Упрощенная HTML-версия
проблема унификации бизнес-процес-
сов и технологий для нас очень важна.
Мы над ней все эти годы работали, но
осталось много нюансов, которые пора
уже устранить, — чем и занимаемся.
Задача: всё оптимизировать, унифици-
ровать и работать как большой, единый
организм на базе этой платформы.
БДМ:
Наверное, больше всего хлопот
было в розничном сегменте — ведь
именно здесь банк рос особенно
интенсивно?
Как раз в рознице мы объедини-
тельный процесс, можно сказать,
уже завершили: работаем по единым
стандартам, внедрили «кредитную
фабрику». Наши нынешние действия
и усилия направлены уже на переход
на единый операционный день, созда-
ние единых алгоритмов работы, цен-
трализацию бэк-офисных функций,
что в дальнейшем даст нам возмож-
ность развиваться более высокими
темпами. А в сегодняшних услови-
ях — сократить издержки. Так что, как
видите, сложа руки не сидим.
БДМ:
Иными словами, вы корректи-
руете приоритеты — этого сегодня
достаточно? Не собираетесь полно-
стью пересматривать стратегию
с учётом новой реальности, которую
сулят нам эксперты?
У любой компании есть свои страте-
гические цели. Принципиальные. И
кризис, который мы сейчас пережива-
ем, далеко не первый. Если всякий раз
перекраивать стратегию, то никогда
не достигнешь своей цели. Поэтому
надо сегодня делать всё то, что мо-
жешь и должен, чтобы двигаться впе-
рёд. По своему опыту знаю, что кор-
ректировать стратегию, адаптировать
её к сложившимся условиям скорее
всего придётся (целевые показатели,
сроки и способы их достижения). Но
повторю ещё раз: если каждый из нас
будет делать всё необходимое на своём
месте, обстоятельства неминуемо сло-
жатся в лучшую сторону.
Ну а если брать конкретно наш
банк, то так получилось, что предыду-
щий стратегический план закончился
как раз в прошлом году. И в середине
года мы начали разрабатывать очеред-
ную трёхлетнюю стратегию.
БДМ:
Почему на три года, а не на пять,
к примеру?
Потому что к тому моменту общие
экономические и политические тен-
денции уже обозначились достаточ-
но ясно, и строить пятилетний план
развития в таких условиях сложно —
слишком много неизвестных на таком
отрезке. Мыисходили из того, что план
должен быть не декларативным, а кон-
кретным — и взяли средний горизонт,
три года. В стратегии постарались
учесть новые реалии, заложив весьма
консервативный сценарий развития
банка. Главная задача — сохранить тот
портфель активов, которым мы рас-
полагаем, при соответствующем его
качестве. Никаких «бурных рывков»
в этом году не предполагаем. Уже хотя
бы потому, что на сегодня вопросов —
по тем же тенденциям — больше, чем
ответов. Это надо понять и учесть.
Поэтому в нашем плане стратеги-
ческого развития реперными точками
стали именно внутренние процессы:
совершенствование корпоративного
управления, структуры банка, систе-
мы риск-менеджмента, переход на
единую IТ-платформу и т.д. Это как
раз то, что даст нам возможность
к моменту, когда рынок пойдёт в рост,
стартовать, имея для этого все воз-
можности.
БДМ:
Если возвратиться к моему
первому вопросу, то избранный
вами «третий путь» не нацелен ни
на выжидание, ни на бурный рост,
а скорее на то, что в производстве
называют «расшивкой узких мест»?
Можно и так сформулировать. Хотя
не могу сказать, что эти места у нас
уже «узкие», — банк всегда уделял
внутренним процессам достаточное
внимание. Но мы решили посмотреть
как бы сверху: а какой участок может
стать для нас сдерживающим момен-
том в будущем? То есть занялись, если
хотите, профилактикой. Да, сегодня
эти потенциальные проблемы нам
жить совсем не мешают, но не хоте-
лось бы, чтобы они назрели именно
тогда, когда мы сможем вновь сосре-
доточиться на росте, — а это время
обязательно настанет. Поэтому надо
готовиться заранее.
БДМ:
Но это как-то не очень вяжется
с той оптимизацией, под которой се-
годня во многих банках и компаниях
понимают набор неких секвестровых
мер…
Да, есть и такая тактика: урезать рас-
ходы, сокращать персонал и т.д. Но
это не наш метод по одной простой
причине: мы никогда не раздували
штат и не тратили неэффективно
деньги. Так что и прошлый кризис,
и нынешний проходим без сокраще-
ния персонала — нам некого сокра-
щать, лишних нет, каждый человек на
месте и при деле. А поскольку объёмы
мы намерены не только сохранить,
но и умеренно увеличить, работы им
только прибавится.
Но вот приём новых сотрудников
«со стороны» мы пока ограничили.
И кадровые вопросы решаем за счёт
внутреннего перераспределения.
Если объём розницы сокращается,
это не значит, что нужно увольнять
сотрудников соответствующего под-
разделения, их переводят на те участ-
ки, где люди требуются. Хотя с кем-то
и прощаемся — если видим, что чело-
век явно «не тянет» или не хочет. Но
такая точечная «очистка» не более ин-
тенсивна, чем в обычное время.
БДМ:
И всё-таки хочется уточнить:
вы готовились к возможному кризи-
су заранее или, когда он разразился,
просто воспользовались прошлым
опытом?
Верно и то и другое. Прошлый кризис
многому научил банкиров, и прежде
всего — вовремя реагировать на «зво-
ночки». Потому что чудес не бывает,
а к грядущим неприятностям лучше
готовиться до того, как они обруши-
лись. Кризис 2008-го мы прошли бла-
годаря хорошей «подушке ликвидно-
сти», но постарались не растратить её
и в последующие годы.
8
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
МАРТ 2015
ПОЗИЦИЯ