Упрощенная HTML-версия
от которых будет зависеть, удаст-
ся ли бизнесу преодолеть кризис.
И они должны чувствовать свою
ценность. Если компания пока не
может обеспечить рост зарплаты
или выплату премий, то стоит сде-
лать акцент на нематериальные сти-
мулы. Экономия должна учитывать
долгосрочную перспективу. Напри-
мер, курс обучения для сотрудника
может стать сильным удержива-
ющим фактором. А для компании
его новые знания обеспечат новый
импульс для развития. По данным
исследования портала HeadHunter,
62% сотрудников уверены, что в их
работе есть моменты, которые важ-
нее большого оклада: продвижение
по карьерной лестнице (42% опро-
шенных), обучение за счёт ком-
пании (15%), расширение границ
ответственности (4%) и чёткая по-
становка задач (4%).
• Поддерживайте коммуникацию.
Оптимизация, какправило, сопрово-
ждается изменением бизнес-процес-
сов и коммуникационных каналов,
а именно это и лежит в основе 50%
конфликтов. Руководство компании
должно регулярно получать обрат-
ную связь и не создавать информа-
ционного вакуума. Люди склонны
ожидать худшего. Временные анти-
кризисныемерымогут бытьрасцене-
ны как признак серьёзных проблем
в компании. Поэтому любые дей-
ствия компании должны быть вер-
но интерпретированы. Необходимо
предоставить персоналу честную
картину и пояснять меры по выходу
из сложившейся ситуации. По сло-
вам рекрутёров ЮНИТИ, главная
мотивация сотрудников, которые
задумываютсявкризис о сменерабо-
ты, — поиск стабильности. Если же
они будут уверены в том, что руко-
водство делает всё верноикомпании
не грозит разорение, они останутся
с вами…
Эксперты подтверждают, что поддер-
жание положительного психологиче-
ского климата — одна из важных ан-
тикризисных мер.
«В компанию одного
из наших клиентов люди мечтают
устроиться на работу, записывают-
ся в «книгу резервов»
, — рассказывает
КалинаЯРКИНА
, генеральный дирек-
тор компании «БиZSезон».—
При этом
оплата труда там заметно ниже, чем
в целом по рынку. Почему? Всё дело в по-
зитивной атмосфере, которую удалось
создать собственнику в коллективе».
Среди факторов, негативно ска-
зывающихся на климате,
Елена ВОС
,
руководитель Тренингового центра
«365»,
называет привлечение руко-
водством в компанию своих знакомых
и родственников:
«Необоснованные от-
гулы и отпуска, больничные также вы-
зывают негативные настроения, как
и задержка зарплаты, отсутствие
поощрения (словом и делом) за успешно
выполненную работу».
ПЛАТИТЕ ЗА РЕЗУЛЬТАТ,
А НЕ ЗА ВРЕМЯ
Главным мотивом для сокращения
штата становится снижение объёмов
заказов. Если выбрать «кого уволить»
не получается, альтернативой, по сло-
вам
Елены ВОС
, может стать про-
порциональное сокращение рабочего
времени или объёма работ и зарплаты.
«Давать сотрудникам возможность
высиживать время и получать за это
ставку средней зарплаты — прямой
путь к снижению эффективности.
Мерой по оптимизации, актуальной
в условиях уменьшения портфеля за-
казов, может быть переход к фикси-
рованию результата: сделал работу,
сдал проект — получил вознагражде-
ние
, — считает
Елена ПАВЛОВА
, врач,
руководитель «Блога семейного док-
тора». —
Тогда владельцу бизнеса будет
удобно держать одного–двух высококва-
лифицированных специалистов, а не от
трёх до пяти человек, которые сидят
в соцсетях, делая вид, что работают».
Проектная работа и срочные тру-
довые договоры становятся всё более
популярным решением для множества
компаний.
«Заключение срочного тру-
дового договора с сотрудником позволя-
етрешать актуальные на конкретный
период задачи для бизнеса
, — считает
Светлана АЛЕКСАНДРУК
. —
В кри-
зисный период у компании нередко
возникают краткосрочные проекты
либо временные задачи. И наём сотруд-
ника по срочному договору вполне уме-
стен с экономической точки зрения.
Для некоторых бизнесов такой подход
к трудоустройству актуален и вне за-
висимости от наличия кризиса. Ведь
при таком порядке оформления работ-
ника у работодателя больше свободы
для прекращениятрудовых отношений
с сотрудниками».
По словам рекрутёра агентства
ЮНИТИ, соискатели по-разному ре-
агируют на предложение оформить
срочный контракт. Редко когда такая
информация может быть оставлена без
пристального внимания
. «Специалист
рассчитываетна адекватный коммен-
тарий о причинах ограниченности со-
трудничества по времени. Репутация
компании на рынке, убедительность
причин часто влияют на его итоговое
решение. Также оно зависит от общей
ситуации на рынке труда, дефицита
конкретных профессий»
, — отмечает
Светлана АЛЕКСАНДРУК
.
ИСПОЛЬЗУЙТЕ УДАЛЁННЫХ
СОТРУДНИКОВ
Ещё одним антикризисным решением
может стать перевод части сотрудни-
ков на удалённую работу. По данным
ЮНИТИ, сегодня около трети компа-
ний используют различные методы ра-
боты с сотрудниками вне офиса.
«В тех видах деятельности, где
можно передать часть работы на «уда-
лёнку», не воспользоваться этой воз-
можностью было бы нерационально
, —
считает
Калина ЯРКИНА
. —
У меня
самой почти вся команда представ-
лена удалёнными сотрудниками, боль-
шинство из них находила с помощью
различных бирж фриланса (не быстро,
не без труда, но нашла). В итоге полу-
чилась дружная, оперативная команда
профессионалов с высоким уровнем мо-
тивации, нацеленных на результат».
Удалённые сотрудники действи-
тельно помогают работодателям эко-
номить.
«Такой подход позволяет
сократить арендную плату за поме-
щение в связи с меньшим объёмом ис-
пользования площади
, — рассказывает
ИЮНЬ–ИЮЛЬ 2015
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
103
B2B:
ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА. КАДРЫ, КОТОРЫЕ РЕШАЮТ