Упрощенная HTML-версия
Да и в принципе digital-архитектура,
хоть и диктует централизацию, но в глу-
боком сочетании с компонентным под-
ходом, который даёт гибкость, масшта-
бируемость, отказоустойчивость.
Так что правильная архитектура —
это фактически основа для успешного
перехода к цифровому банку.
Когда мы говорим о том, что насту-
пает время Digital, то нельзя забывать
и про те глобальные изменения бан-
ковского ландшафта, которые сейчас
происходят. В первую очередь — консо-
лидацию банковской системы в целом.
Банки, которые объединяются, перехо-
дят к новым собственникам, вливают-
ся в состав групп и холдингов, так или
иначе испытывают на себе влияние этих
изменений, прежде всего в части инфор-
мационных технологий.
Если говорить о конкретных вещах,
то разные банки выбирают и разные
способы перехода к Digital. Кто-то за-
меняет ядро системы, другие обходятся
его реинжинирингом, создают сквозные
роботизированные каналы, используют
интеграцию текущих приложений, од-
новременно адаптируя их к новым зада-
чам. Не возьмусь перечислить все воз-
можные подходы, хочу лишь сказать, что
невозможно получить «всё и сразу», как
бы этого ни хотелось. Конечно, те, кто
начал раньше, уже успели уйти вперёд,
но это не значит, будто всем остальным
на рынке и делать нечего. Рынок у нас,
как известно, громадный, даже класси-
ческим банкам его полностью охватить
так и не удалось, так что у Digital — хо-
рошие перспективы.
Скажу сразу, что независимо от фи-
нансовых возможностей конкретного
банка настраиваться надо на долгий
и сложный путь. В том же Сбербанке
сначала централизовали «железо», по-
том — приложения и лишь сейчас при-
ступили к замене всего, что консолиди-
ровано, на новые компоненты. И в этом
смысле структурам относительно не-
большим, возможно, понадобится го-
раздо меньше времени и усилий.
БДМ:
Сергей, мне приходилось слышать
в банковском сообществе диаметраль-
но противоположные суждения о пер-
спективах цифрового банка. Одни
считают, что говорить о нём слишком
рано, другие же уверены, будто уже
живут в Digital — раз есть у них и ин-
тернет-, и мобильные приложения,
и аккаунты в соцсетях. Кто же прав?
Насчёт «слишком рано» я уже говорил.
Тут бы как раз не опоздать. Но и эйфо-
рию по поводу «поголовной диджита-
лизации» не разделяю. Пока в россий-
ском банковском секторе господствует
«рутинный» подход к Digital — то есть
инструменты есть и даже используют-
ся, но принципиального воздействия
на развитие бизнеса они не оказывают.
Потому что нет стратегии. Взять хотя
бы те же социальные сети — почти все
розничные и универсальные банки при-
сутствуют в них, но в основном для PR,
реже — как канал поддержки клиентов
и уж совсем редко — для совершения
транзакций. Другой пример: краудсор-
синг использует в России, по-моему,
лишь несколько банков. Остальные
эту возможность даже не рассматрива-
ют. Между тем позитивных примеров
в мире великое множество. Один из-
вестный английский банк вбросил в пу-
блику некую идею, связанную с карточ-
ным бизнесом (что-то типа конкурса
на банковскую карту), и, казалось бы,
мог получить традиционный набор
клиентских «хотелок»: бесплатное об-
служивание, мили, бонусы, программа
лояльности. А в результате получил со-
всем другое — новые идеи, очень инте-
ресные комбинациифункций, на основе
которых можно было делать конкретные
продукты.
Кажется, пример частный, но на са-
мом деле он очень хорошо показывает,
что digital-подход — это совершенно
иной уровень взаимодействия банка
с клиентами. С одной стороны, банк
идёт к клиенту, а с другой — вовлекает
его в свой бизнес, к обоюдной выгоде.
БДМ:
По правде говоря, лично я воз-
можности Digital воспринимаю пока
в основном теоретически и не очень
вижу наглядную выгоду для банка
(о клиенте другой разговор), больше —
хлопот и усилий. Стоит ли овчинка
выделки?
Ну, здесь каждый получает столько,
сколько запрашивает. Есть несколько
подходов к Digital. Например, кто-то
рассчитывает за счёт диджитализации
сократить расходы на персонал и сеть
отделений: чтобыплатежиилипереводы
проводились через цифровые каналы.
Это характерно для «рутинного» этапа
развития Digital.
Второй подход—когда на Digital хо-
тят зарабатывать — встречается реже,
у тех, кто уже перешёл к периоду «моды».
На этом этапе понимают, что надо ор-
ганизовать продажи внутри каналов,
встраивая CRM, налаживая кросс-
продажи и т.д.
И наконец, вариант номер три: мы
хотим, чтобы наш клиент жил в digital-
каналах. Вот тогда уже возникает тема
персонального финансового менед-
жмента — управление потребностя-
ми клиента, digital-коммуникации
и т.п. Клиент не просто получает
стандартные услуги, но и, предполо-
жим, анализ расходов, умные советы,
предложения небанковских продук-
тов. Это уже другие масштабы и под-
ходы, требующие развития Big Data,
анализа поведения клиента, изучения
его небанковских потребностей и т.д.
Но главное, это требует осознания,
что Digital — это стратегия.
Архитектура во
многих банках
мало отвечает
задачам диджитализации,
а если честно,
часто
совсем
не отвечает. Но ведь это
не приговор
.
Сегодня
поставщики
банковского «софта»
способны
решить
практически
любые задачи
ЯНВАРЬ–ФЕВРАЛЬ 2016
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
87
B2B:
ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА