Упрощенная HTML-версия
или «Ваш сервис» юридическое лицо или индивидуальный
предприниматель может выбрать банковский продукт или
дополнительный специализированный сервис и получить
расчётно-кассовое обслуживание по выгодной цене. В начале
нынешнего года запущен ещё один консультационный и обу-
чающий сервис для малого бизнеса компании-партнёра —
Know Know, который позволяет эффективно решать вопросы
найма и развития персонала, управления эффективностью
бизнеса, выстраивания системы продаж и мотивации.
Сейчас в структуре совокупных доходов банков дохо-
ды от расчётно-кассового обслуживания в корпоративном
сегменте могут доходить до 50%, и ими покрывается значи-
тельная часть операционных расходов. Очевидно, что в те-
кущих экономических условиях банки будут стремиться
наращивать долю транзакционного бизнеса.
3
Экономический и социальный оптимизм пока не
демонстрирует подъёма, и в текущих условиях
практически никакие залоги, включая недвижимость,
нельзя считать высококачественными и ликвидными.
В случае дефолта заёмщиков реализовать их будет сложно
даже с дисконтом—при этом операционные издержки бан-
ков возрастут. До стабилизации ситуации на финансовом
рынке и в экономике в целом кредитная политика банков
вряд ли будет корректироваться в сторону либерализации.
Портфель розничных ссуд будет формироваться главным
образом за счёт предоставления ресурсов наиболее надёж-
ным и наименее рисковым заёмщикам с понятными и про-
гнозируемыми источниками погашения, прежде всего —
зарплатным клиентам.
4
Российские банки уже используют различные ин-
струменты Digital Banking: от минимально не-
обходимого в «джентльменском» продуктовом наборе
мобильного и интернет-банка, включённых в портфель,
исходя из логики «чтобы было, как у всех», — до полного
ФИЛОСОФИЯ
НЕПРЕРЫВНЫХ УЛУЧШЕНИЙ
Светлана БАРМИНА
Заместитель
председателя правления
РосЕвроБанка
1
Конечно, остались. Мне вообще очень близка философия непрерывных улучшений.
Банк — очень ресурсоёмкая организация. Затраты на содержание кредитной орга-
низации высоки не только с точки зрения классической стоимости бизнес-процессов, но
и с учётом «добавленной стоимости» соблюдения требований регулятора и постоянно не-
обходимого технологического обновления. Поэтому зоны для снижения издержек и опти-
мизации процессов банка всегда есть и будут. И главные направления этой работы — не
только и не столько расшивание «узких горлышек», сколько ломка привычных стереотипов
и умение посмотреть на задачку свежим взглядом.
Что касается вопроса экономии затрат на персонал — для нас он лежит не в области
сокращения штатов. Мы не ведём активного набора сотрудников, но и сокращения не
планируем. Руководство банка придерживается мнения, что персонал — это последний
ресурс, который будет оптимизироваться при снижении доходности бизнеса. Более по-
ловины наших сотрудников работают в банке более трёх лет. Кроме того, мы уверены
в том, что наши специалисты по многим профессиональным направлениям сильнее сво-
их коллег из других банков (видим это по статистике отбора кандидатов), и нам важно
сохранять это конкурентное преимущество.
Мы просто стремимся постоянно совершенствовать системы и процессы управления
персоналом. Например, сейчас наше HR-подразделение ведёт ряд проектов, направленных
на оптимизацию непроизводственных потерь: устраняем неоптимальные графики работы,
меняем подходы к организации корпоративной мобильной связи, внедряем системный под-
ход к организации специальной оценки условий труда.
Кроме того, наша программа карьерного развития молодых специалистов по многим по-
зициямпозволяет поддерживать оптимальныйбалансмежду дорогостоящими специалистами
и выпускниками вузов, готовыми быстро обучаться и в короткие сроки выходить на «произ-
водственную мощность».
2
Наш банк всегда придерживался консервативной рисковой политики, мы не работали
в высокомаржинальных, рисковых сегментах. При этом высокий уровень ROE (в 2015
году—18,9%поРСБУ) достигался за счёт активнойработыс корпоративнымиклиентами (низ-
кая стоимостьпассивов) инизкимуровнемиздержек (C/I 36%поРСБУза 2015 год). Врезультате
в 2015 году процентная маржа у нас даже выросла по сравнению с 2014 годом—с 6,2 до 6,9%.
Для дальнейшегоподдержания рентабельностина высокомуровнемынаметилив томчис-
ле работу в двух направлениях: снижение расходов на содержание бизнеса и повышение доли
32
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
МАРТ 2016
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК:
АНКЕТА БДМ