Упрощенная HTML-версия
информационных технологий замет-
но опережают их внедрение. Сегодня
передовую технологию не успеваешь
внедрить — она уже устаревает. По-
этому говорить надо о готовности не
столько IT-компаний, сколько само-
го банковского рынка.
БДМ:
Но не ждать же вам, пока
весь рынок (а финансовая отрасль
традиционно консервативна) раз-
вернётся к клиенту? Так и опоздать
недолго.
Вот почему я и сокрушаюсь о том,
что внедрение запаздывает. Как пра-
вило, IT-компании изучают тенден-
ции банковского рынка с того самого
момента, как те только зарождаются,
и загодя готовятся к развороту. Но
конкретную практику ничем не за-
менишь. И опыт внедрения одного
и того же решения в двух разных
банках никогда не идентичен. Как
не может быть двух абсолютно оди-
наковых банков.
БДМ:
Тем не менее существуют же
какие-то общепринятые постулаты
банковской автоматизации?
Прежде всего надо понять, что ав-
томатизация ради автоматизации
бессмысленна. Если не менять уста-
ревшую бизнес-логику, никакие,
даже самые современные, инфор-
мационные технологии не помогут.
Перемены должны идти именно от
бизнес-процессов. Самый простой
пример — big data. Можно собрать
максимум информации по вкладам,
платежам и кредитам, но она оста-
нется по сути своей бесполезной,
если каждый массив будет суще-
ствовать сам по себе, в отдельности.
А чтобы собрать данные в систему
и заставить работать, нужно понять,
для чего конкретно они нужны, где
и как вы их собираетесь исполь-
зовать, — и уже эту, продуманную
бизнес-логику вложить в программу.
То есть без внутренней готовно-
сти банка, без осознанной потребно-
сти в автоматизации вообще не о чем
говорить. С другой стороны, смена
информационной архитектуры —
задача не только (а может быть, и не
столько) технологическая. Ведь как
только речь заходит о перераспреде-
лении полномочий внутри структу-
ры банка, тут же менеджеры средне-
го звена «выстраивают баррикады».
Не потому что они плохие или ле-
нивые — это всего лишь хрестома-
тийная реакция на угрозу измене-
ний, которые неизвестно что тебе
принесут. Поэтому трансформации
должна предшествовать серьёзная
административная и психологиче-
ская подготовка: люди должны по-
нять и согласиться с необходимо-
стью перемен, даже если придётся
применить жёсткий принцип «кто
не с нами, тот против нас».
БДМ:
Не самая, надо сказать, про-
стая задачка. Но, как я понимаю, её
решением дело не ограничивается?
Разумеется, нет. Более того, её не ре-
шить, если не ясна цель, которой вы
собираетесь достичь. Но в парадиг-
ме прежней архитектуры эту цель
не определишь — нужно не просто
собрать огромный массив информа-
ции, но систематизировать её и «при-
чесать». Можно ли сделать это на
внутренних постановках? Практика
показывает, что это почти никогда не
удаётся. Банку, работающему на бух-
галтерской модели, достаточно взять
за основу план счетов и альбом про-
водок, остальное, так сказать, при-
лагается. И можно, в конце концов,
выйти на продуктовую модель. Но
не на клиентскую. Потому что число
факторов, которые нужно здесь учи-
тывать, в старую архитектуру никак
не пишется. В центре стоит не доку-
мент, не продукт, а конкретный кли-
ент со всей суммой его запросов. Дру-
гими словами, надо анализировать
свою клиентскую базу, анализиро-
вать информацию по потенциальным
клиентам, выделять типичные (и не
совсем) потребности — и уже под
них создавать продукт.
БДМ:
Ну да, это совсем другая по-
становка вопроса, нежели прежняя,
когда создаётся продукт, а потом
начинают его «впаривать» актуаль-
ным и потенциальным клиентам
всеми возможными способами.
Так это проще, чем детально анали-
зировать клиентскую базу, обраба-
тывать огромные массивы данных.
Плюс нужна наработанная практи-
ка и анализ успешных либо неуспеш-
ных продаж, которой у большинства
наших банков нет по определению.
Поэтому часто приходится поль-
зоваться подходами и решениями,
основанными на заимствованном
опыте — не обязательно зарубеж-
ном, но всегда на опыте более про-
двинутого банка.
БДМ:
Но, Константин, известно же,
что чужой опыт далеко не всегда
применим к конкретным услови-
ям, даже не стану перечислять, по
каким причинам…
Вот поэтому нашим разработчикам
приходится дробить свои системы,
предлагая банку сначала ядро, а за-
тем отдельные компоненты, которые
он может собирать в структуру по
мере возникновения необходимости.
БДМ:
Видимо, это и экономически
более целесообразно, тем более
в условиях если не падающего, то
стагнирующего рынка?
Строго говоря, для того, чтобы
внедрить передовые российские
Сегодня передовую
технологию
не успеваешь
внедрить — она
устаревает. Поэтому
говорить
надо
о
готовности
не столько IT-компаний,
сколько
банковского рынка
78
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
СЕНТЯБРЬ 2016
B2B:
ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА