Упрощенная HTML-версия
но главное — повышают вовлечён-
ность коллектива.
В крупных корпорациях исполь-
зуются стажировки за границей,
в последнее время даже разраба-
тываются внутренние мини-MBA.
В 10% компаний (по опросу Superjob)
пользуются успехом долгосрочные
образовательные программы, на-
пример, по переподготовке инже-
нерных и управленческих кадров
для нанотехнологической индустрии
совместно с ФИОП РОСНАНО, на
базе опыта и наработок фонда. Биз-
нес меньшего масштаба вкладывает
средства в более доступные по бюд-
жету форматы — краткосрочные
тренинги (40%).
ТРЕНД 5: мультизадачность
обучения
Задач и целей у образовательных про-
ектов становится больше. Компании
посредством обучения повышают
мотивацию персонала, формируют
кадровый резерв, управляют преем-
ственностью опыта. Например, неко-
торые работодатели таким путём про-
водят подбор кадров.
«Не так давно
у нас был подобный кейс: объединение
промышленников организовало корпо-
ративный университет, приглашаю-
щий молодых специалистов пройти
обучение в направлении юридиче-
ской поддержки производственного
предприятия. Цель мероприятия со-
стояла в том, чтобы вывести на
работу достойного специалиста,
показавшего себя в деле,
— приво-
дит пример
Анна КУДРЯВЦЕВА
,
специалист по подбору персонала
кадрового агентства ЮНИТИ. —
По результатам защиты итоговых
проектов лучший выпускник получал
офер на одном из заводов объедине-
ния, который в части оклада был
выше среднерыночной планки по ре-
гиону для аналогичных специалистов.
Наша задача заключалась в поиске
опытного юриста, который бы при-
соединился к образовательной про-
грамме на одном из последних этапов
и поучаствовал в конкурсе проектов
наравне со студентами. Причины
поиска — недостаток сильных канди-
датов в стартовом наборе, а также
желание сравнить результаты и ка-
чество подготовки тех, кто прошёл
обучение по программе, с юристом-
практиком».
ТРЕНД 6: проектный подход
к обучению
Будет расти популярность training
transfer — проектного подхода к реа-
лизации обучения. Его отличие от
стандартного тренинга в том, что
добавлены подготовительные ме-
роприятия, блок переноса навыков
в практику, оценка результативности
и последующая поддержка. Участни-
ки приходят на семинар, заранее вы-
полнив определённые кейсы, уходят
с «домашними заданиями», поддер-
живают связь с тренером до и после
мероприятия. Воздействие дополни-
тельных активностей, по опыту ра-
боты команды GET Global, позволяет
повысить качество усвоения полу-
ченных знаний и умений до 60–80%
против 20% эффекта от разового за-
нятия. Пока проектное обучение не
является стандартом рынка. Но уже
сейчас программ с привязкой к регу-
лярной оценке, сопровождающихся
между сессиями индивидуальной
и групповой работой, разрабатыва-
ется всё больше. В них вовлекаются
руководители слушателей, создаются
онлайн-платформы для администри-
рования training transfer, благодаря
которым можно оценить вовлечён-
ность участников, выполненные ра-
боты, этапы прохождения процесса.
ТРЕНД 7: самоподдержи-
вающиеся системы обучения
и развития
Венцом эволюции проектного обу-
чения и в целом корпоративных об-
разовательных технологий сегодня
эксперты называют самоподдержи-
вающуюся систему обучения и раз-
вития (ССОР). Она даёт ощутимую
экономию средств за счёт того, что
функционирует внутри компании
без дополнительных вложений в те-
чение одного–двух лет, сохраняя
и углубляя навыки персонала. Пер-
воначальные инвестиции в ССОР
направляются на анализ ситуации,
детальную диагностику задач, раз-
работку тренингов и их проведение,
создание сценариев поддержки, от-
чётности и нематериальной моти-
вации, подготовку и сертификацию
внутренних тренеров. Каждый этап
сопровождается контролем провай-
дера.
Специа лис ты, работ ающие
с ССОР, отмечают позитивное влия-
ние того факта, что процесс прохо-
дит в единой корпоративной культу-
ре, и те, кто поддерживает систему
и учит других, сами должны показы-
вать отличные результаты.
«Мы в не-
скольких компаниях внедряли данную
систему и получали потрясающие
отклики и результаты: устойчивый
и долгосрочный эффект роста уров-
ня навыков и знаний. Так, в продажах
на 70% становилась выше вовлечён-
ность участников. Управленец и сам
учит, и проводит полевой коучинг,
и контролирует. Он подготовлен
к тому, чтобы передавать матери-
ал другим сотрудникам, развивать
их, получать постоянную обрат-
ную связь,
— делится опытом
Яна
БАБАНИНА
. —
Например, руко-
водитель и эйчар провели тренинг,
научили группу тому, как проводить
правильно совещания. Через три не-
дели — поддерживающее занятие, на
котором они совместно разобрали
успешный и неуспешный опыт. А за-
тем начальник принял участие в со-
вещаниях своих подчинённых и кол-
лег, посмотрел, как они на практике
их проводят, и дал развивающую об-
ратную связь, как его этому обучили
провайдеры».
Участие в разнообразных обучаю-
щих мероприятиях стало повседнев-
ной реальностью тысяч сотрудни-
ков крупных и средних российских
компаний. Осознанные инвестиции
в человеческий капитал не прекра-
щаются, помогая персоналу быстрее
адаптироваться к изменившимся
экономическим условиям.
84
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
СЕНТЯБРЬ 2016
B2B:
ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА. КАДРЫ, КОТОРЫЕ РЕШАЮТ