Упрощенная HTML-версия
рассказывает
Елена ТИМОШКИНА
,
руководитель группы подбора персо-
нала ЮНИТИ. —
На собеседованиях
в два раза чаще, чем несколько лет на-
зад, запрашиваютоцифровку результа-
тов деятельности: у того, кто зани-
мался ремонтом оборудования, могут
осведомиться о времени безаварийной
работы, бухгалтера просят указать
сумму уплаченных штрафов или число
задержанных счетов. Ужесточаются
требования и к личностным качествам
среднего персонала: важны стрессоус-
тойчивость и ответственность».
Новый подход к оценке сотрудни-
ков и их достижений позволяет рабо-
тодателю формировать команды с вы-
сокими компетенциями и делегировать
на нижние уровни больше ответствен-
ности, постепенно расширяя участие
сотрудников в работе организации. По-
добная тактика через некоторое время
вполне может привести к переходу от
модели управления со строгой иерархи-
ей и жёстким контролем— к саморегу-
лируемой организации.
Например, к такой прогрессивной
бизнес-структуре стремится группа
«СВЕЗА», мировой лидер в производ-
стве берёзовой фанеры. С 2014 года
на комбинатах компании внедряется
проект «Бережливое производство»,
нацеленный на культурную рефор-
му.
«Конечным результатом станет
формирование управленческой модели,
где все преследуют единую цель и каж-
дый способен повлиять на результат.
Мы создаёмновуюкорпоративнуюкуль-
туру — ведь сегодня для повышения эф-
фективности предприятия уже мало
просто регулярно модернизировать
оборудование, на современных станках
надо уметь работать. Это касается
не только технических навыков людей,
но и согласованности их действий, по-
нимания зон ответственности, пер-
сональных и общих целей,
— поясняет
Илья РАДЧЕНКО
, руководитель ком-
бината «СВЕЗА Верхняя Синячиха». —
В итоге только за счёт оптимизации
трудозатрат персонала и выработки
нового подхода к управлению вырастут
и производительность предприятия,
и конкурентоспособность выпускаемой
продукции».
ЛИНЕЙНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ:
ОТ ОСОЗНАНИЯ ПРОБЛЕМЫ —
К ЕЁ ОПЕРАТИВНОМУ РЕШЕНИЮ
Согласно данным опроса членов со-
ветов директоров российских компа-
ний, проведённого компанией PWC
нынешней весной, три четверти руко-
водителей при обсуждении стратегии
ориентируются на период от года до
трёх, и лишь 6% обладают достаточной
уверенностью в перспективах разви-
тия бизнеса на 5–10 лет и более.
1
Такой
подход требует от линейных руководи-
телей умения работать на опережение
и способности «стрелять по мишеням»,
то есть оперативно принимать правиль-
ные решения в быстроизменяющейся
среде.
«Работодатели высоко ценят
кандидатов, обладающих такими ком-
петенциями, как предприимчивость,
стратегическое мышление, самоорга-
низация, готовность к изменениям,
—
говорит
Елена ТИМОШКИНА
. —
На-
пример, один из наших кандидатов
сразу, на собеседовании, предложил
использовать свои связи с потенци-
альными клиентами на оказание услуг
для сложной строительной техники.
Ещё одна претендентка принесла на
встречу с руководителем план работы
на ближайшие три месяца — в случае
её выхода на работу в эту компанию.
В обоих случаях специалисты имели
больше шансов на получение предложе-
ния, чем их конкуренты».
Компаниям сейчас нужно строить
работу на основе глубокого понимания
темпов технологических изменений
и связанных с ними рисков.
«Важны
экспертность в конкретной отрасли,
гибкость мышления и способность ин-
тегрировать прорывные решения в уже
действующую структуру, совершен-
ствуя её,
—считает
ОльгаЛИМАН
, на-
чальник отдела подбора персонала ком-
пании «Полипластик». —
Например,
мы сейчас активно привлекаем людей,
способных предложить что-то концеп-
туально новое, но без отрыва от идей
и традиций нашей компании. То есть,
если кандидат претендует на произ-
водственную позицию, ему стоит кон-
кретизировать, каким он видит свой
вклад в выпуск продукции, проявив свой
профессионализм, если на маркетинго-
вую — предложить пути продвижения
продукции».
СРЕДНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ:
ОТ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ —
К ОБЪЕДИНЕНИЮ
Стабильность результатов работы
среднего персонала и линейных руко-
водителей зависит от хорошо развитых
компетенций управленцев среднего
звена: готовности брать на себя ответ-
ственность, умения проводить деком-
позицию целей, навыков контроля над
исполнением и пр. Сейчас к обязатель-
ному списку прибавились способности
планировать риски, оптимизировать
использование ресурсов, грамотно
оценивать эффективность достигну-
тых коллективом результатов и — обя-
зательно видеть своей задачей создание
общих ценностей и целей. Подобные
качества лежат на поверхности, одна-
ко в России сложилась парадоксальная
ситуация: многие компании отмечают
у руководителей производств или про-
мышленных участков нехватку бизнес-
умений, признавая при этом наличие
глубоких технических компетенций.
2
Самым запрашиваемым навыком
менеджера становится умение пра-
вильно конфликтовать, извлекая пользу
и приходя к компромиссам.
«Спор ста-
новится не признакомраздражительно-
сти, а инструментом поиска истины,
причём не «твоей» и «моей», а нашей.
Это помогаетсоздать общие ценности
иобъединитьвсюкомпанию,
—отмечает
экспертЮНИТИ. —
Такая способность
становится эффективным катализа-
тором развития, а понимание этого
управленцем — признак его грамотно-
го подхода к реалиям сегодняшнего дня
1
URL: http://pwc.ru/ru/corporate-governance/assets/russian-boards-survey/russian-boards-survey-ru.pdf.
2
Согласно опросу HR-директоров и топ-менеджеров, курирующих направление по работе с персоналом, крупнейших российских ком-
паний. URL: http://wardhowell.com/teinstitute/tei_exclusive_3/hr_v_promyshlennosti_situaciya_neopredelennosti.
72
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
ОКТЯБРЬ 2016
B2B:
ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА. КАДРЫ, КОТОРЫЕ РЕШАЮТ