Упрощенная HTML-версия
и способности прогнозировать будущее.
Такойчеловек будетправильно использо-
вать ресурсыи контролировать послед-
ствия принятого решения».
Настойчивость и одновременно
гибкость менеджера среднего звена ак-
туальны не только в части внутреннего
управления, но и при решении глобаль-
ных внешних задач. Например, в ситуа-
ции, когда несколько компаний одного
рынка хотят объединиться с цельюфор-
мирования единых стандартов отрасли,
определения ценовой политики и пр.,
они действуют через управленцев. Итут
становится важным умение искать об-
щие решения и бороться одновременно.
ВЫСШИЙ МЕНЕДЖМЕНТ:
ОТ ОБЩИХ МЕТОДИК —
К ЭКСПЕРТНОСТИ
Кризисная ситуация и приоритет крат-
косрочных проектов повлекли за собой
неготовность компаний инвестировать
в новые направления, долго ждать оку-
паемости вложений и прибыльности.
Сейчас все понимают тенденции рынка,
знают каналы продажпартнёров и кон-
курентов, рентабельность и маржи-
нальность бизнеса, поэтому в первую
очередь от управленцев требуют опыт
работы в конкретной отрасли. По дан-
ным компании PWC, 47% членов сове-
тов директоров российских компаний
считают отраслевую экспертизу ключе-
вым навыком топа, ещё 30% добавляют
к ней экспертизу в области технологий.
«При поиске кандидатов на высшие по-
зиции половина работодателей не до-
пускает даже небольших отклонений.
У нас был акционер компании по прода-
жам сложного оборудования, который
искал топа именно из данной отрасли,
не принимая никаких предложений по
расширению области подбора
», — при-
водит пример
Елена ТИМОШКИНА
.
Узких специалистов в России мало,
ина этот дефицит накладывается отсут-
ствие времени для создания кадрового
резерва.
«Например, мыраньше растили
специалистов, а теперь стараемся ис-
кать готовых — ведь двигаться надо
здесь и сейчас. Но хочешь профессио-
нала — надо платить, и мы не эконо-
мим на зарплате,
— говорит
Людмила
АДЕСТОВА
, генеральный директор
GuteWetter, первой в Россиифабрикипо
производству душевых ограждений. —
Хотя тут грань достаточно тонкая.
У нас всегда переоценивали управленче-
ский уровень: пять лет назад 30–40%
окладов были не оправданы. Не может
человек, который хочет пять дней
в неделю работать спустя рукава, по-
лучать полмиллиона долларов годовых
бонусов и баснословную зарплату. Опыт
показывает, что истинные профессио-
налыне испытываютамбиций вфинан-
совом плане, многие готовы начинать
работать по предлагаемым ставкам,
а уже в процессе корректировать их».
Помимо профессиональных ка-
честв, для руководителя важны лич-
ностные компетенции.
«Черты зрелого
лидера сейчас мы видим нечасто: это
один-два человека на 10–15 кандидатов
на топовые должности. Ситуации
порой возникают близкие к парадок-
сальным. Например, специалист пре-
тендовал на должность директора по
персоналу очень крупной компании с за-
работной платой 300 тысяч рублей.
Перед интервью к нему вышел руково-
дитель, извинился за задержку и обещал
через 15 минут пригласить на встречу.
Однако за это время работодателю
успел позвонить владелец компании за
срочной консультацией, пришлось от-
вечать, и разговор затянулся. Соиска-
тель обиделся и ушёл, не попытавшись
прояснить ситуацию и проявить ак-
тивность, что следовало бы сделать,
учитывая позицию, на которую он
претендовал! Но кандидат предпочёл
искать виноватых. Это не решение
проблемы, а манипулирование обстоя-
тельствами»
,—делится опытом
Елена
ТИМОШКИНА
.
Первыми начали менять эле-
менты бизнес-структуры крупные
российские компании. И как только
у них окончательно сформируются
новые характеристики персонала,
несомненно, малый и средний бизнес
начнётперенимать опыти адапти-
ровать свои структуры под новые
условия.