Упрощенная HTML-версия
функций. Поэтому, как бы ни казалось сейчас далёким
цифровое будущее банкинга, оно неизбежно.
Стандартные банковские операции должны уйти,
и уже уходят в digital-каналы. Контент и сервисы бан-
ков перемещаются на мобильные платформы. Практи-
чески все банки предлагают клиентам обслуживание по
системам ДБО, удалённо могут идентифицировать кли-
ента, общаться с ним в чате, который по сути является
цифровым колл-центром. Розничный банковский бот
в Facebook банк «Открытие» запустил первым в России.
Уже не экзотика — бесконтактная оплата с банков-
ских карт с поддержкой технологий PayPass/PayWave.
Смартфон и прочие гаджеты становятся альтернативой
банковской карте. Пока ещё экзотика в масштабах Рос-
сии (но через какое-то время станет обыденностью) —
возможность оплатить покупку или проезд в обще-
ственном транспорте одним движением руки, просто
поднеся к считывающему устройству смартфон, часы,
браслет.
Конечно, офисы ещё долго будут востребованы,
хотя бы в силу того, что существует психологическая
неготовность большой части населения к переходу на
онлайн-каналы общения с банком. Но digital-технологии
обеспечивают безопасность, экономическую выгоду,
удобство, и адаптация к ним произойдёт — это вопрос
времени, более или менее отдалённого. В перспективе
они станут основными, и потребность в большом коли-
честве офисов просто отпадёт.
5
Существует довольно распространённое мнение
о том, что переориентирование банков на транзак-
ционные продукты — это краткосрочный тренд, и после
восстановления благоприятной рыночной конъюнкту-
ры они вернутся к своей главной функции — креди-
тованию. На наш взгляд, это заблуждение. Да, был пе-
риод, когда кредитные портфели банков стремительно
росли — высокая маржа перевешивала риски. Кризис
сыграл свою очистительную роль, восстановив баланс
активных и пассивных предложений в продуктовых ли-
нейках банков.
Наш банк предлагает малому бизнесу транзакционное
обслуживание в формате «всё в одном». Мы исходим из
В ОСНОВЕ —
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
Владимир
ГЕРАСИМЕНКО
Председатель правления
ПАО «Донкомбанк»
(Ростов-на-Дону)
1
На наш взгляд, жизнеспособность банковского бизнеса зависит не столько от вы-
бранной модели, сколько от содержания системы управления этой моделью, в том
числе — от риск-аппетита, заложенного в систему управления рисками банка. Вывод
один: лучше быть работником и (или) клиентом надёжного, с продуманной стратегией,
ипотечного банка, чем проблемного универсального банка.
2
При любой бизнес-модели для большинства банков (кроме тех, которые имеют
доступ к бюджетным ресурсам) основным источником любого кредитования
являются средства предприятий и вкладчиков. Соотношение указанных источников
говорит лишь об уровне диверсификации привлечённых банком средств — не только
по суммам, но и по видам ресурсов, по срокам привлечения, по стоимости. Желательно,
чтобы этот уровень максимально соответствовал структуре вложений банка. Но глав-
ное здесь, чтобы проводимая банком политика не угрожала интересам его кредиторов.
Способы минимизации кредитных рисков — стандартные: качественный анализ
кредитоспособности заёмщика, ликвидное и достаточное залоговое обеспечение кре-
дитов, страхование залогов и др. Однако надёжных заёмщиков за последний год чрез-
вычайно мало. Обычно за кредитами в банки приходят новые заёмщики с очень ри-
скованными проектами.
3
В процессе онлайн-банкинга всегда как минимум два участника: банк и клиент.
Сегодня у банков готовность к использованиюонлайн-технологий выше, чем у кли-
ентов. Основная причина инертности клиента — неуверенность в защищённости этих
технологий. Но у банков и клиентов нет другого пути, кроме расширения использования
удалённых способов управления финансами, а значит, и изменения архитектуры сети.
4
Опыт банка «Русский стандарт», на наш взгляд, заслуживает изучения, чтобы
не повторять ошибки. Основной вывод для остальных банков: бизнес-модель
с высокими рисками и высокими ставками — нежизнеспособна. Для стратегии
38
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
НОЯБРЬ 2016
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК:
АНКЕТА БДМ