Упрощенная HTML-версия
вкладов у населения и расширял сеть своих отделений.
В Оргбанк выстраивались очереди с ночи, а по числу отде-
лений по Москве мы занимали 2 место после Сбербанка.
Пирамиды в итоге сгинули, другие банки постепенно по-
тянулись на рынок частных вкладов, а Оргбанк, размещая
средств в МБК и ГКО, уже сумел существенно нарастить
капитал.
Трудно сказать, что сейчас может обеспечить возмож-
ность существенного скачка в развитии, как говорится,
«знал бы прикуп…». Не думаю, что подобной успешной
моделью в нынешней непростой экономическая ситуации
в стране станет кредитование малых и средних предприя-
тий. Риски очень велики, когда условия развития бизнеса
в стране более благоприятны для монополий и крупных
игроков.
5
Подобный опыт за 26 лет существования банка у нас,
конечно же, был. Когда-то мы продавали страховые
полисы ОСАГО страховой компании «Спасские ворота».
В настоящий момент предлагаем продукты в рамках про-
граммы инвестиционного страхования жизни компании
«РОСГОССТРАХЖИЗНЬ». Любопытно, что не так давно на
нас вышли несколько страховых компаний с предложением
реализации их продуктов, в том числе коробочных. Думаю,
что в ближайшее время какие-то из них мы представим на-
шим клиентам.
НЕБОЛЬШОЙ —
НЕ ЗНАЧИТ ПЛОХОЙ
Дмитрий ФЕДЕНКОВ
Начальник аналитического
управления Нордеа Банка
1
Классический подход нам говорит, что чем более диверсифицирован бизнес —
тем он устойчивее, но это при условии, если каждому из направлений деятель-
ности уделяется должное внимание. В банковском бизнесе «монолайнеры» могут пре-
красно существовать и процветать при наличии адаптивной системы ведения бизнеса
и современной системы риск-менеджмента.
2
Кредитовать понятных банку клиентов является базовым принципом кре-
дитного процесса. Без понимания вероятности возврата выданных клиенту
средств очень легко допустить убытки. А вот с привлечением средств частных лиц —
как раз, полагаю, не так всё гладко. В первую очередь, с точки зрения реализации ри-
ска ликвидности — вероятности спонтанного «набега» вкладчиков, и с точки зрения
процентного риска.
3
Если мы говорим о себестоимости оказания банковских услуг, удалённые каналы
обслуживания на порядок более эффективны для банка. А так как вопрос эффек-
тивности в текущих условиях отсутствия взрывного роста кредитования выходит на
первый план — для её повышения все средства хороши.
6
В идеале — воспользовавшись банковскими услугами, клиент не осознаёт, на-
сколько они автоматизированы, если они полностью отвечают его индивидуаль-
ным потребностям. Он считает их удобными для себя персонально, и не возникает
вопроса: коробочный ли это продукт или «сшитый на заказ».
При этом банки могут сегментировать клиентскую базу, и в зависимости от дохо-
да на каждого клиента оказывать ему индивидуальное обслуживание или, напротив,
стараться переключить на полностью автоматизированный сервис. И что самое ин-
тересное, у банка в выборе подхода может не быть прямой корреляции с масштабами
операций клиента.
7
Хочется повторить тезис: «небольшой — не значит плохой», и — что доказала
практика — принцип too big to fail работает не всегда. Поэтому, если довольны
все: и клиенты, использующие сервисы банка и доверяющие ему свои средства или
привлекающие в нём кредиты, и регулятор, — что мешает этой кредитной организации
благополучно работать? Не склонен думать, что у крупных игроков есть намеренное
желание вытеснять с рынка более мелких, хотя, конечно, ресурсов для возможной кон-
курентной борьбы у них больше.
46
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
НОЯБРЬ 2016
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК:
АНКЕТА БДМ