Упрощенная HTML-версия
переименовали в «рыжих». «Синих»
же корректно оставили «синими».
«Есть такой экономист
Рональд
КОУЗ
, нобелевский лауреат. Он в 1937
году написал знаменитую работу
«Природа фирмы». Теория фирмы
утверждает, что транзакционные из-
держки внутри компании всегда ниже,
чем при работе с контрагентами. Вну-
тренний сервис кажется мне предпо-
чтительнее»
, — продолжил
Максим
ТАМБИЕВ
.
По его словам, есливыумеете чинить
прохудившийся кран, то вы— быстрее,
дешевле и эффективнее сантехника. Он
вспомнил историюиз 1990-х проМДМ-
Банк:
«Я подготовил модель вывода на
аутсорсинг моего IT-подразделения. На-
чальство почитало и заявило, что ни-
чего не понимает: «Сейчас мы можем
вызвать тебя и сказать, что нужно де-
лать?» — спросило начальство. «Имен-
но»,—уточнил я. «Акогдатыуйдёшь на
аутсорсинг, что будет?» — продолжило
начальство. «Я спрошу вас, а где договор,
а где постановка задач, а где деньги, на-
конец?»—я представил себя в роли аут-
сорсера. «Нет, мы так не готовы, это
не гибкость никакая», — был вердикт.
На этом всё и закончилось».
Первый раунд остался за «синими».
«ТЫ ЗА РУЛЁМ, ТЫ И ТОРМОЗИ!»
Независимый директор из команды
«синих»
Василий ЗАБОЛОЦКИЙ
рассказал анекдот о том, как двое едут
в автомобиле и один кричит другому:
«Тормози, тормози!» Второй же отвеча-
ет: «Ты за рулём, ты и тормози!»
По его словам, если в каком-то зве-
не длинной цепочки бизнес-процесса
произойдёт сбой, будет беда. Если вы
внутри контролируете весь процесс, ве-
роятность сбоя небольшая, вы можете
мотивировать людейоперативно. Аесли
этовашиподрядчики, рискивозрастают.
«Мыкак-то делали совместный про-
ект с ЦФТ, и пока я не стал во главе про-
цесса, а со стороны ЦФТ у руля не встал
их руководитель, проект буксовал три
месяца
»,—привёл
ВасилийЗАБОЛОЦ-
КИЙ
пример из собственной практики.
Мяч приняла команда «рыжих»:
«IBM оказывает услуги по модели аут-
сорсинга. Это один из основных наших
бизнесов. Мы хорошо знаем рутинные
операции и можем предоставить их как
подрядчик на самом высоком уровне. За-
чем вам управлять процессами? Может
быть, вам стоит больше времени по-
святить основному бизнесу?»
— привёл
свои аргументы
Артём МАМЖИЕВ
,
управляющий консультант из IBM.
Из зала спросили, что будет с банка-
ми, если они всё чаще называют себя IT-
компаниями. Банкам придётся держать
IT-подразделения внутри?
Андрей ПОГОДИН
ответил в том
духе, что нужен оптимальный баланс:
какие-то стратегические функции ком-
панияне должна отдавать подрядчикам,
а какие-то, непрофильные — должна:
«Хочу расстроить коллег-айтишников.
Очень скоро вы окажетесь без работы.
Ачто будет, когда появятся квантовые
компьютеры, вообще страшно предста-
вить. Когда у вас потечёт кран ещё раз,
вы будете отвечать за испорченный по-
толок ваших соседей. Вот и «внутрен-
ние» айтишники не несутответствен-
ности за плохие результаты»
.
«СКОРО БУДЕТ
ОДНО СПЛОШНОЕ ТЕЛЕВИДЕНИЕ»
Эту знаменитую фразу из фильма «Мо-
скваслезамневерит»вспомнил
Василий
ЗАБОЛОЦКИЙ
и продолжил:
«Ничего
такогоне случилось. Яуверен, чтоместа
хватитвсем. Будутработать роботы,
а будут банки, которые будут успешно
общаться с клиентами очно».
И этот раунд остался за «синими».
Но «рыжие» снова пошли в атаку на
предложенную тему гибкости.
«Мы вывели на аутсорсинг практи-
чески всё сопровождение сети,
— вспом-
нил
Илья ЗАБЕГАЕВ
, историю «Лето
Банка», —
25% всех отделений посто-
янно перемещались —так было удобнее
подстраивать формат отделений под
конкретный регион».
«Аутсорсинг и гибкость несовмести-
мы,
— парировал
Юрий КОРНВЕЙЦ
,
независимый эксперт из команды «си-
них», —
аутсорсинг создаёт иллюзию
неограниченных возможностей, но не за-
бывайте, что у ваших подрядчиков та-
кие же проблемы с людьми, и они точно
также думаюто сокращениииздержек».
«А зачастую аутсорсинг переходит
вмультисорсинг. Представляете, какую
84
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
НОЯБРЬ 2016
B2B:
ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ