Упрощенная HTML-версия
посмеивались над Тинькофф Банком,
ждали даже провала. А он сегодня стал
ориентиром для всего банковского
рынка. Потому что бежал — быстро, не
жалея сил. На другом же полюсе оста-
ются те, кто либо стоял, либо изображал
движение.
БДМ:
Но надо же что-то с этим делать?
А что делать? Не стоять на месте. При-
сматриваться к инноваторам, пристраи-
ваться им в кильватер и бежать, бежать.
Инноваторам всегда сложнее, потому
что они проходят путь первыми, совер-
шают ошибки, на ходу их исправляют,
довольно дорого за это платят, но нахо-
дят верные ходы и идут вперёд. Те, кто
приблизится к инноваторам вплотную,
почувствует дух этих перемен, научит-
ся быстро реагировать на изменения,
работать с вендорами для достижения
результатов,—смогут занять своёместо
под солнцем, но для них всё это будет
легче и менее затратно. Важно уловить
инновационный тренд и по возможно-
сти оперативно в него встроиться. Гонка
за лидером— тоже дело полезное.
БДМ:
Кто в банке должен «держать
нос по ветру»? Главный айтишник,
председатель правления, совет ди-
ректоров?
Ни один, даже самый красноречивый
айтишник не убедит своего шефа в не-
обходимости перемен, еслишефу «и так
хорошо», а правление решает текущие
задачи. Но если в банке есть стратегия
развития, системное видение, каким
должен стать банк через год, два, пять
лет, то его руководство неминуемо при-
дёт к тому, о чём я говорил: надо бежать
вперёд, пока не стало совсем поздно.
Грамотный руководитель IT, конечно
же, должен быть в курсе всех важных
инноваций, но и председатель правле-
ния не обязан всё принимать на веру,
ему надо самому разбираться хотя бы
в ключевых трендах.
БДМ:
Ну да, разберёшься тут — в океа-
не информации, да ещё изложенной
вашим айтишным языком…
Есть и более популярные адаптации,
проходит множество разных форумов
и конференций — при желании всег-
да можно вытащить «алмазное зерно».
А вообще я посоветовал бы банкирам
побывать на одной из конференций, ко-
торые проводит Gartner. Сам побывал
этойосеньюпервыйраз ипростопреис-
полнился энтузиазма. Ямог бынесколь-
ко часов рассказывать об этом событии,
но для нашего разговора выделю един-
ственнуюдеталь. Едва лине каждый до-
клад содержал в себе одну и туже фразу,
можно сказать, ключевую:
«стройте
newdigital platform»
. Адокладов, между
прочим, было ни много ни мало — 478,
и в каждом речь, так или иначе, шла
о новой цифровой платформе — как об
одной из основ современного финансо-
вого бизнеса. Причём рассказывалось
об этомочень доступно, с конкретными
примерами, сильными аргументами, ре-
комендациями… И вот такой интерес-
ный момент: банкиры слушают, открыв
рот, они уже готовы строить new digital
platformиждут предложения вендоров.
А его нет!
БДМ:
То есть как — нет предложения?
Ведь идеи-то эти идут именно от вас,
из вашего IT-сообщества, вам и карты
в руки.
Есть принципиальная разница между
концепцией и реальным внедрением.
Концепциюв «голомвиде» не внедряют,
её нужно преобразовать в клиентский
проект, первичную задачу для вендора
должен сформулировать именно банк.
Азначит, со сторонызаказчика, помимо
запроса, нужно понимание или хотя бы
желание понять—только так возникает
доверие. И его становится тем больше,
чем больше знания. Как раз поэтому
мы так много времени уделяем тому,
чтобы разъяснить, показать нашим
потенциальным и существующим за-
казчикам, как меняется мир, почему он
уходит «в цифру» и почему невозможно
оставаться в стороне от этого процес-
са. Наверное, разъяснения порой идут
даже с перехлёстом, типа «скоро банки
станут гаджетами»—но этонормально,
здесь азарт и нужен.
БДМ:
Хорошо, вы же сами сказали,
что банкиры уже готовы строить new
digital platform, и остановка только за
вендорами…
Теоретически — да, почти готовы.
Но чаще всего плохо представляют
себе, с какой стороны за дело взяться.
Другими словами, банки уже испуга-
лись, но всё ещё ждут, куда процесс по-
вернётся — а вдруг рассосётся. Короче,
всё пока — на уровне абстрактных по-
желаний, которые кто-то, лучше этот
самый вендор, должен реализовать.
Но нет, не получится переложить свою
работу на кого-то, я об этом не устану
говорить. Когда речь идёт о банковской
цифровой трансформации, тут должна
быть совместная работа — бизнеса и IT
со стороны банка и вендора.
БДМ:
Так, может, не дозрела ещё на-
добность в цифровой платформе?
Чем не угодила legacy platform, на ко-
торой и поныне работают практически
все банки? Чем она плоха?
Да всем хороша, кроме одного — она
построена не под клиента, а под бан-
ковского сотрудника. И как ни цепляй
к ней разнообразные каналы (а именно
этого заказчики, как правило, сегодня
и требуют), конструкция остаётся ста-
рой — «под клерка». А хвалёная муль-
тиканальность по мере расширения на-
чинает создавать проблемы. Тот самый
случай, когда новое вино пытаются на-
ливать в старые мехи, а в результате —
оно прокисает.
Здесь такая история — написан-
ные под сотрудника банка legacy-
системы, как и следует из их названия,
Важно уловить
инновационный тренд
и по
возможности
оперативно в него
встроиться. Гонка
за лидером
—
тоже дело
полезное
ДЕКАБРЬ 2016
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
83
B2B:
ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА