Упрощенная HTML-версия
собственникам.Воттакиемини-холдинги
сначала забрасывают десант в виде одной
фирмы, а потом подтягивают остальных.
И это тоже — 10–20% вновь, причём бес-
платно привлечённых клиентов.
Ну, и чтобы закончить тему расхо-
дов, назову ещё очевидный источник
их сокращения: отсутствие сети офи-
сов. В онлайн-режиме, когда вся работа
происходит в Интернете и мобильном
банке, офисы с бесчисленным количе-
ством сотрудников просто не нужны.
Более того, новому клиенту вовсе не
обязательно приезжать к нам даже для
первичной идентификации: есть вы-
ездной сервис, когда менеджер приедет
к вам на фирму и всё быстро оформит.
По моим оценкам, офлайн-офисы до-
бавляют по 700–900 рублей в ежеме-
сячное обслуживание клиента.
БДМ:
Вы пока ни словом не упомяну-
ли фонд заработной платы. Здесь
вы тоже стремитесь к сокращению
расходов?
Вот как раз нет, на кадрах мы не эконо-
мим. Мы считаем, что правильнее пла-
тить людям выше рынка, но при условии
высокой квалификации. Текучки у нас
практически нет, а производительность
высокая. Хорошая зарплата здесь, ко-
нечно, имеет значение, но больше — до-
полнительные факторы: удобный офис,
заряженная команда, возможность бы-
стро реализовывать проекты. Так что
фонд оплаты труда мы не сокращаем —
более того, за последние пару месяцев
приросли на 120 сотрудников (всего
в Модульбанке 620 специалистов), глав-
ным образом за счёт IT-службы и кли-
ентских менеджеров. Радует то, что
в прошлом году у нас количество клиен-
тов и операций увеличилось в 2,5 раза,
а расходы на персонал— только на 30%.
БДМ:
Если перейти от расходной части
к доходной, то, получается, упразд-
нив необязательные затраты, вы
высвободили для себя возможность
предлагать весьма лояльные усло-
вия, что привлекает в банк всё новых
клиентов?
Условия лояльные — безусловно, но
без «уравниловки». Клиент волен
выбрать один из трёх тарифных пла-
нов: от бесплатного до безлимитно-
го. Любопытно, что, когда у нас был
выбор только между платным и бес-
платным тарифом, три четверти кли-
ентов выбирали бесплатный. Сейчас
пропорция сменилась диаметраль-
но — бесплатным тарифом пользу-
ется лишь четверть клиентов. При-
чины разные, зависят и от масштабов
бизнеса, и от его потребностей. Бес-
платное обслуживание привлекает
начинающих, но, чуть оперившись,
они понимают преимущества плат-
ного тарифного плана, когда можно
к личному кабинету подключить двух
и более пользователей. Или, скажем,
бесплатного бухгалтера. То есть у нас
нет никаких жёстких привязок, про-
сто каждому плану соответствует
свой набор услуг, и мы не торопимся
«загонять» стартовые компании сразу
в дорогой (по нашим меркам) безли-
митный тариф. Пусть присмотрятся,
со временем сами подберут то, что им
необходимо и по силам. В конечном
счёте, как я уже сказал, люди выбира-
ют в основном платные тарифы, тем
более что они у нас заметно ниже, чем
во многих банках. В совокупности это
приносит стабильный доход. Так что
доходная часть формируется из про-
стых и прозрачных источников, что
даёт нам возможность планировать
развитие.
БДМ:
Очевидно, что онлайн-банкинг
строится не только на стратегии, но
и в той же степени — на информаци-
онных технологиях. Сейчас на банков-
ском рынке много спорят: отдать IT
на аутсорсинг, использовать промыш-
ленные разработки или, наоборот,
всё с нуля писать самим? Вы, Яков, на
чьей стороне?
В данном случае — ни на чьей. Мы ис-
пользуем и промышленные продукты,
и свои, собственные. Первую версию
интернет-банка нам разрабатывала
аутсорсинговая компания. Это было
правильное решение для быстрого
старта. Но когда у нас стало больше
пяти тысяч клиентов, мы поняли, что
эту компетенцию нужно развивать
внутри. Поэтому купили компа-
нию, которая стала основой нашей
IT-службы. Есть вещи, которые можно
сделать, только досконально зная все
бизнес-процессы изнутри. Со сторон-
ними компаниями так не всегда, да и не
очень получается.
БДМ:
Тогда напоследок ещё один во-
прос из разряда дискуссионных. Ка-
жется, Билл Гейтс сказал, что людям
нужны не банки, а банковские услуги.
А вслед за тем миру явилась идея:
скоро банков не будет вовсе, оста-
нутся IT-компании, предоставляющие
финансовые услуги. Модульбанк
ощущает себя уже IT-компанией или
всё-таки ещё банком?
Знаете, я считаю, что банки с этой точки
зрения сильно недооценивают. Начнём
с того, что банки научились хорошо ра-
ботать со стартапами и интегрировать
их в свою орбиту. Во-вторых, во многих
банках, особенно в крупных, есть свои
солидные технологические подразделе-
ния, которые позволяют разрабатывать
и внедрять самые передовые решения.
Словом, адаптационный потенциал
банков оказался гораздо выше, чем
многие предполагали.
Не будем забывать и ещё об
одной важной вещи, составляющей
преимущество банка перед финтех-
стартапами, — долгосрочные довери-
тельные отношения с клиентами. Ду-
маю, это не скоро «выйдет из моды»,
и перспективный клиент скорее вы-
берет банк с продвинутыми техноло-
гиями, чем игрока с теми же техноло-
гиями, но без банковского опыта. Но на
этом поле есть хорошие возможности
для кооперации, которые используют
уже и думающие банкиры, и разумные
стартапы.
Что касается Модульбанка, то мы
остаёмся банком, хоть порой и ощуща-
ем себя IT-компанией. Есть принципи-
альное отличие банка от стартапа: у нас
есть чёткая компетенция управления
рисками, а без этого работать с деньга-
ми нельзя.
Беседовала
Людмила КОВАЛЕНКО
МАЙ 2017
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
27
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК