Венчурные инвестиции: как определяют настоящего стартапера и когда ему открывают финансирование, почему в России нет «Стартап-Банка» и чему банкирам стоит поучиться у игровой индустрии A− A= A+

Инвестиции в IT-стартапы переживают непростой период. О выбранной стратегии, принципах подбора проектов, контроля их развития и управления, о перспективах и триггерах инвестиционного ренессанса, а также о том, почему стартап – это не эксперимент, рассказывает акционер, сооснователь, Глава Инвестиционного подразделения фонда TMT Investments Артем Инютин.

- Какова стратегия развития TMT Investments? Какие у вас горизонты планирования и чего вы хотите достичь, скажем, через два года?

- В декабре TMT Investments исполняется 5 лет. А средний период инвестирования чуть меньше. Наша задача, как фонда, чтобы большинство наших инвестиций были успешны уже в 2-3 летний период, и чтобы этот показатель был гораздо выше, чем у других венчурных фондов. Если, например, брать фонды 2011 года запуска, то по американской классификации среди них есть фонды с отрицательной доходностью, есть середнячки с годовой доходностью в 7% и есть самые лучшие - с доходностью 18% годовых. У нас сейчас годовая доходность - 18,5%. То есть, наша текущая доходность соотносится с доходностью лучших фондов, работающих в Долине. Наша стратегическая задача - чтобы мы не только в российском, но и в общемировом пуле фондов были одними из самых лучших, самых доходных. И чтобы выходы, которые нами делаются, были заметными и достаточно громкими. На данный момент, у нас из 39 сделок - 8 выходов. Из них есть очень хорошие, такие как продажа компаний крупнейшим стратегам Yahoo, AOL. Одна компания вышла на IPO. Это очень хорошие показатели. И хочется, чтобы в будущем они по-прежнему улучшались. Во всяком случае, мы всё для этого делаем. Наша стратегия - чтобы в том сегменте, в котором мы работаем, у нас была отличная по мировым и российским меркам доходность и отличные проекты.

– Вы работаете с компаниями такого сегмента, как интернет, мобильные приложения, реклама…

– Да, это такие сегменты, как BigData, облачные B2B-сервисы, CRM, e-commerce. Еще мы смотрим такие области, как internet of things, 3D-printing – новые и очень перспективные направления.

– Выбор такого сегмента инвестирования определяется предыдущим практическим опытом запуска и работы РБК и других проектов?

– Конечно. Естественно, мы осваиваем новые ниши знаний, которых у нас раньше не было. Но все равно фокус и основные темы инвестирования - медийный интернет, как мобильный, так и традиционный, и В2В-сервисы. Мы сознательно не идем в проекты, в которых компании пишут, например, всевозможные платформы для софтверных же компаний. Сейчас мы туда однозначно не идем. Мы не идем в проекты, которые связаны с hardware. Во всяком случае, пока не идем. Предыдущий опыт, безусловно, влияет на наши инвестиционные решения, и даже когда мы осваиваем новые ниши, то осваиваем ниши медийного интернета. Они нам понятны и очень нравятся. Мы никогда не идем в те области, где мы не являемся экспертами.

– Используется ли в продвижении самой вашей компании, как плюс, факт того, что команда исходя из собственной практики понимает те проекты, в которые идут инвестиции? Говорите ли вы об этом?

– Обязательно. Мы говорим это всем, кто, так или иначе, общается с фондом. Начиная от журналистов и заканчивая акционерами и просто интересующимися людьми. Наш инвестиционный фокус время от времени может чуть-чуть смещаться. Он может сужаться, расширяться. Но, все равно, он остается в этой нашей области. И я считаю, что каждый фонд должен достаточно четко быть сфокусирован на том сегменте, где он имеет хорошую экспертизу. Потому что, если будешь отходить в сторону от области собственных знаний и практического опыта, это может быть непрофессионально.

– Вы сказали, что за последние год-два деятельности компании у вас было несколько удачных выходов из проектов. Расскажите о географическом направлении этих выходов. Покупатели ваших пакетов - это только западные компании, или вы работаете и с российскими партнерами?

– Мы, конечно же, работаем и с российскими компаниями тоже. Но просто у нас портфель составлен таким образом, что большая часть наших инвестиций, процентов семьдесят - это Америка. Дальше идут Европа, Израиль и потом только Россия. В России не очень много сделок, им мало лет, еще не время для выходов. Сейчас у нас происходит хорошая активность по выходам. Пока это выходы из компаний-середнячков. Это не самые наши лучшие портфельные компании. Самые лучшие продолжают расти. У них большие темпы роста, поэтому просто еще не время выходить.

– Никаких противопоказаний взаимодействия с российскими покупателями в этих выходах нет?

– Конечно, нет. Мы всегда работаем с российскими структурами: стартапами и стратегами. И всегда это делали с удовольствием. Другое дело - мы очень четко привязаны к той нише, которую выбрали. А в России в ней не так много стратегов, к сожалению.

– Что Вы можете посоветовать российским соискателям инвестиций в стартапы? Понятно, что у людей горят глаза: «Мы придумали лучший проект в мире! Мы уже почти миллионеры, потому что у нас очень красивый домен!» Что им сказать? Какие сложности их ждут при работе с вами?

– По моим наблюдениям, российские стартапы имеют много различных отличий от западных. Но одно из очень важных отличий - это средний возраст стартаперов в России. Они гораздо моложе, чем в Западной Европе, Штатах или в Израиле, например. И это очень странно для меня. Я понимаю, что у нас мода на стартап не так давно началась. 2-3 года назад, когда все услышали о громких IPO. Когда все услышали про Facebook, Twitter, про оценку этих компаний. Мода нахлынула на рынок и повлияла на умы тех, кто сейчас еще стоит перед жизненным выбором, пытается принять решение о выстраивании своей карьеры. И поэтому стартаперы в России – это, прежде всего, молодежь. 22-23-25 лет. Но есть одно, на мой взгляд, четкое правило в стартапе. Человек, который занялся стартапом, должен иметь определенный опыт. Потому что создание абсолютно нового продукта без опыта, как это было случаем с Цукербергом, я бы назвал исключением, а не правилом. Это всего лишь исключение, одна миллионная. А на самом деле, крепкие, хорошие стартапы-середнячки, которые имеют десятки миллионов долларов на выходе - это проекты, которые реализуются людьми, имеющими собственный практический опыт работы в интернете. Это люди - умудренные в продажах в интернете. Самое главное, что они умеют делать доходную часть. Потому что вопрос даже не в том, чтобы сделать лучший продукт - на рынке часто побеждают не самые лучшие продукты. Как правило, побеждает продукт, который сделан на 4+, но который имеет очень хороший маркетинг и который начинает делать аудиторию и продажи. Например, в самом начале мне не было до конца ясно, чем Facebook лучше MySpace. И как продукт, MySpace был абсолютно не хуже. Или та же AltaVista и Google. Да ничем не хуже Google была AltaVista в самом начале. Маркетинг и правильное позиционирование помогли и Facebook и Google завоевать эти огромные аудитории. Маркетинг, прежде всего. Поэтому, когда мы говорим, что человек приходит и начинает делать стартап, а у него нет никакого понимания, как его продвигать, как сделать его виральным, как делать маркетинг эффективным - он ничего не понимает. Конечно, у него сумасшедшее желание сделать успешный стартап! Но этого мало. Кроме желания надо иметь колоссальный опыт.

– Получается, он хочет сделать стартап, а не работающую компанию?

– Да, он хочет, наверное, сделать некий эксперимент. А когда ты делаешь эксперимент, надо чтобы вероятность успеха была достаточно высока. Очень много факторов, которые на все это влияют. Поэтому надо оценивать проекты, начиная с уровня команды. Тренд может поменяться на рынке. Рыночная ситуация может измениться в кризис. Поэтому, если еще и команда неопытная - это вообще треш тогда будет. В команде не должно быть никаких сомнений. Должны быть суперпрофессиональные, супер- опытные люди. Это просто одно из самых важных условий. В России оно часто нарушается. То есть бывают люди - прекрасные в своих идеях. Допускаю, что они даже, может быть, неплохие продуктологи. Но они не являются хорошими фаундерами. Они не могут свой проект ни промоутировать правильно, ни начать зарабатывать деньги. А без этого всего не получаешь того, что называется трекшн. И, соответственно, ты ни для кого не интересен: ни для ангела, ни для фонда. Потому что все хотят видеть динамику развития проекта. И не только финансовую. Динамика в аудитории не менее важна. Если это B2C-продукт, то там аудитория очень важный показатель. Поэтому я считаю, что нашим людям не хватает опыта. Я неоднократно советовал, что если кто-то куда-то идет чем-то заниматься, стартапить, то обязательно надо иметь предыдущий опыт в виде работы в какой-нибудь интернет-компании. И желательно поработать не на расходах, а на доходах. Чтобы понимать, как каждый рубль зарабатывается. Или как каждый пользователь привлекается и сколько он стоит - user acquisition.

– Мы общались с Яном Артом, вице-президентом Ассоциации региональных банков России. По его мнению, такая же проблема с профессионалами не только в сегменте интернет-компаний, но и в финансовом секторе. Там тоже не понимают, сколько стоят клиенты, их привлечение. Как говорят в некоторых банках, маркетинг - это расходная часть…

– Вы знаете, самые опытные на нашем рынке в этом плане - компании, которые играми занимаются. У них настолько правильный анализ аудитории! У них огромные таблицы, которые в онлайне обновляются, начиная с СPM и заканчивая - сколько денег приносит каждый платный пользователь, который пришел с того или иного ресурса. Полная конверсия, полная воронка продаж. И вот игровики в этом плане очень правильные люди. У них есть понимание о каждом долларе, затраченном на потенциального клиента. У игровиков, как правило, нет никакой иллюзии, что проект вот прямо сразу пойдет, всех раскатает и будет развиваться. Это люди, стоящие крепко на земле: «Сколько мы получим отдачи на каждый вложенный рубль?». В этом плане они самые грамотные с точки зрения интернет-маркетинга и привлечения аудитории в России.

– Можно ли посоветовать банкирам брать на работу людей из игровой интернет-индустрии?

– В маркетинг, я думаю, обязательно. Потому что это люди очень хорошо понимают, как переливается трафик и как его анализировать. Мне кажется, если банк в своей рекламной кампании делает акцент на интернет, то это просто необходимо.

– Возвращаясь к соискателям инвестиции. Как это происходит? Люди приходят с горящими глазами и говорят: «Мы классные ребята и сейчас все сделаем!»? Или они приходят уже с подбором каких-то документов, каких-то бизнес-планов, с таблицами?

– Все меняется в России к лучшему в этом плане. Если два-три года назад очень часто приходили люди, которые говорят: «Мы пришли с идеей и не знаем, озвучивать ли ее вам. А вдруг она дальше разойдется, и кто-то придет нехороший, повторит и сделает наш проект?!». Сейчас таких глупостей нет. Идея ничего не стоит вообще. Она никому не нужна, на самом деле. Сейчас приходят люди более зрелые, у которых есть, как правило, какие-то готовые опробованные, протестированные проекты, которые уже хотят выходить на стадию активного маркетинга. Но это тоже не наша стадия фондов. Это, скорее, стадия акселератора или ангелов - есть специальная инфраструктура, которая с этим работает. Фонды же работают с проектами, которые имеют какие-то показатели динамики. Мы, например, работаем с проектами, которые от 30 до 100 тысяч долларов в месяц зарабатывают и показывают устойчивый рост.

– Один из проектов, в который вы вошли и поддерживаете - это Adinch. На его сайте написано, что это стартап. Поясните, так это стартап или уже работающий сервис?

– Ну, смотрите, они все - стартапы. Slack тоже стартап, хоть стоит 1,7 миллиарда долларов. Они все стартапы, просто у них у всех разные стадии.

– Это был специальный, несколько провокационный вопрос. Потому что в России, по мнению многих, стартап - это что-то такое, что на коленке в подвале Бауманского института делается.

– Просто это не очень правильно позиционируется. Стартап, на самом деле, это компания, которая активно развивается, у которой есть большой потенциал роста, но которая не стала еще традиционной компанией. На мой взгляд, традиционная компания это та, у которой уже нет таких больших перспектив для роста. Когда компания большая, крупная, ну, или средняя, она растет 10-20% в год. Растет, как вполне традиционный бизнес. Как ритейловая сеть, например. Ее уже сложно стартапом назвать. То есть, тут не столько зависит от сроков нахождения в проекте, сколько от его сути. Если существует большой потенциал сохранять высокие темпы роста, если компания делает время от времени какие-то пивоты, если она активно развивается - это все стартап.

– Как происходит работа с соискателями? Долго ли им приходится ждать вашего решения - от первого электронного письма в вашу сторону, звонка, визита в ваш офис?

– От двух месяцев. А самой долгой у нас была американская сделка – шла около 4,5 месяцев. Это была сделка в Долине. Там был достаточно сложный проект. Сама команда была новичком в такого рода процессах. Для нее это была первая инвестиция. Поэтому несколько сложно шли юридически вопросы, не было нормального юридического опыта - поэтому 4,5 месяца. По меркам нашего рынка это достаточно смешно. Я знаю, что есть сделки, которые длились и полгода, и год.

– А что происходит на протяжении этих 2-4 месяцев? Что происходит с компанией? Что вы с ней делаете, как смотрите?

– Во-первых, очень часто компания в начале присылает нехорошие, неправильные документы на рассмотрение. То есть, они либо не отражают финансовые аспекты деятельности, либо недостаточно рассказывают про продукт. Поэтому, очень часто происходит так, что изучив файлы, мы начинаем встречаться с компаниями и задавать по этим документам много уточняющих вопросов. Потом, как правило, требуется дополнительное изучение проекта. Не поверхностный обзор, а более глубокое изучение. Потом очень часто бывает, что если проект «сидит» на нескольких странах, например, Израиль, Штаты, то на часовые пояса тоже время какое-то уходит. Потом, если проект интересен для нас, начинаются уже переговоры по условиям сделки. Иногда задержки бывают из-за того, что с проектом работают несколько фондов - то есть такой консорциум собирается. С каждым отдельно происходит согласование. Если несколько участников сделки, процесс удлиняется. Вот такая процедура.

– Бывает так, что люди в какой-то момент просто говорят: «Мы до конца секрет наш не раскроем»?

– Такого не бывает. Это бывает только в случае, когда что-то не так с продуктом. Наверное, когда люди просто не могут грамотно оформить проект и грамотно о нем рассказать, у них нет ответа на каждый вопрос. А ответ на каждый вопрос должен быть. Проект - это как ребенок. Человек занимается им 10-12 часов ежедневно. Фаундеры должны все знать о своем продукте, знать ответы на все вопросы. Они могут взять для ответа тайм-аут на пару-тройку дней. Это вообще не проблема. Главное, чтобы были даны ответы на вопросы. Вот, например, один из очень хороших проектов – проект, который реализуется с россиянами на западе, не буду называть его. Там фантастически полно фаундер отвечал на любой вопрос! Как и что он делает сейчас, что будет делать через три месяца, что будет через год. А если не план А, то план B, а если не B, то C. Человек потрясающий. У него уже готов сценарий на любой ответ рынка. Человек настолько погружен в проблему, настолько погружен в этот бизнес! Конечно, ты понимаешь, что всегда есть вероятность того, что по той или иной причине проект может не выстрелить так сильно, как хотелось бы. Но это уже произойдет не из-за команды, это произойдет не из-за недопонимания рынка или недопонимания ситуации с самим продуктом. Это может произойти только из-за макроэкономических, глобальных кризисов.

– Сделки по российским проектам вы все равно проводите за рубежом или и здесь тоже?

– Все за рубежом, потому что мы сами западный фонд по своей структуре.

– Были случаи, когда стопроцентно российская компания специально под сделку с вами открывала юридическое лицо в другой юрисдикции?

– Нет. Специально не было. Мы обычно приходили в проекты, у которых есть уже какая-то западная составляющая. Вообще, все сделки, конечно, принято структурировать и оформлять по британскому законодательству. Потому что оно самое четкое, и как подразумевает, так и пишет. У него не бывает двойного или тройного толкования, как в российском законодательстве. Поэтому все британского и придерживаются. Ведь проекты, которые приходят к нам, заинтересованы не только в нас - они заинтересованы и в других инвесторах. Поэтому они заранее смотрят, насколько комфортно это будет для других игроков рынка. В этом плане у всех фондов примерно одинаковые требования. До недавнего времени, буквально, еще год назад, было же очень много западных фондов в России. Это сейчас они закрыли свои лимиты на страну и ушли. Но у них тоже были совершенно четкие и сходные требования.

– Когда вы вошли с инвестициями в проект, как вы его контролируйте? Зачем вы смотрите? Это ежедневный контроль, ежегодный контроль?

– Я бы все-таки назвал это ежемесячным контролем. Отчетность, как правило, ежемесячная. Мы, ежемесячно получая отчетность от всех 30 текущих проектов, ее анализируем и, естественно, по этой отчетности всегда общаемся с проектами. Говорим, что, на наш взгляд, происходит, что неправильно, обсуждаем все возникшие вопросы. Плюс общение, которое происходит независимо от отчетности. Потому что часто в ходе развития компания начинает планировать какие-то события в своей жизни. Например, выход на новый раунд инвестирования или запуск нового проекта внутри этого проекта и так далее. Когда планируются жизненно-важные, необходимые события в жизни проекта, мы принимаем в этом очень активное участие. В отчетности, в обсуждении планов на жизнь, в бордах этих компаний. А в ежедневной операционке мы участия, практически, никогда не принимаем. Только если нас просят. Какого-то совета, каких-то связей, знакомств. Мы всегда с удовольствием подключаемся. Но на day-to-day основе мы никогда не навязываем какие-то решения, не выдвигаем новых требований. В отличии от многих других фондов, которые любят это дело. У нас такая концепция. Мы считаем, что если мы вложились в проект и мы в него верим, то люди, которые непосредственно занимаются этим проектом, знают свой сегмент лучше нас. Мы можем в целом интернет знать лучше или CRM знать лучше. Но именно этот CRM для именно этой конкретной цели они знают лучше. Мы им доверяем. Конечно, иногда бывают случаи, когда сами компании меняют менеджмент. У нас тоже есть такие кейсы. Не по нашей инициативе, а по инициативе самих проектов. Это абсолютно нормальный процесс. Потому что когда компания проходит какие-то стадии, ей могут потребоваться люди с другими компетенциями. Потому что у проекта такая стадия развития. Либо текущий менеджмент эволюционирует и становится таким гибким, что буквально всасывает в себя разные новые компетенции, учится быстро. Либо же идет некая замена людей. Достаточно стандартный процесс.

– С вами согласуют такого рода изменения?

– Да, конечно.

– Каким образом происходит взаимодействие с вами, если, например, директор компании в ходе реализации проекта решил воспользоваться той или иной финансовой услугой? Например, взять кредит.

– Почему я говорил про английскую юрисдикцию? Потому что есть как раз типовой подход к этому. Например, СЕО или фаундер обязан согласовывать с фондами или акционерами кредит, если он превышает какую-то определенную сумму. Например, все кредиты свыше 250 тысяч долларов согласовываются - выносятся на борд для общего принятия решения. Поэтому там невозможно с утра захотеть, пойти и взять кредит. Да, какой-то небольшой, на покрытие операционных разрывов, конечно, можно. Для этого есть отдельные финансовые услуги, кредитные линии. Есть специальные банки, которые работают со стартапами. Но, в принципе, это все достаточно зарегламентировано. Уже столько лет существует индустрия, что таких случайностей не бывает.

– Вы упомянули банки, которые работают со стартапами. Насколько их услуги востребованы? Что это за банки?

– Например, Silicon Valley Bank - калифорнийский банк, который специально заточен на работу со стартапами. Не все стартапы хотят идти в SVB, потому что там достаточно жестковатые условия финансирования. Но все равно он является удобным банком для работы со стартапом. Потому что, если традиционный банк совершенно не понимает, как работает сам стартап, как с ним работать самому банку и как оценивать риски, то SVB прекрасно разбирается в этом сегменте. И очень успешно растет. Большое количество стартапов с ним работает.

– Вы можете выделить на российском рынке банки, которые хотя бы приближаются в своей политике и стратегии к такому вот стартап-банку?

– Сейчас, на мой взгляд, тяжелейшая ситуация в нашем банковском секторе. Я не помню такого. Ни при одном банковском кризисе. У меня складывается впечатление, мое личное мнение, что сейчас политика нашего Центрального Банка направлена на то, чтобы завалить все мелкие банки и всю клиентуру собрать в двух крупных банках с государственным участием. Все эти отъемы лицензий. Все это не просто так. Все в интересах этих крупных игроков делается. Поэтому ситуация на рынке максимально некомфортная для банков. Максимально недружественная и абсолютно кислотная. Несчастные наши банки! Им сейчас не до финансирования рискованных проектов. Такое финансирование хорошо в нормальной экономике, когда ты взвешиваешь риски, сравниваешь их с маржой и формируешь себе портфель.

– Здесь Центральный Банк со своими требованиями по резервированию кредитов для таких проектов выступает жестко. По вашему мнению, не является ли такая политика регулятора тормозом для развития индустрии стартапов?

– Я удивляюсь западным экономическим аналитикам, а их много, которые часто говорят про нашу банковскую отрасль и рассуждают о правильной политике нашего Центрального Банка. Другой такой кондовой системы я не знаю. Такой Центробанк может быть только в самой жуткой развивающейся стране, африканской, я бы сказал, по своей сути. Потому что он опаздывает всегда на полгода-год за текущей ситуацией на рынке. Когда надо реагировать, его никогда нет. Когда надо чем-то помочь рынку, он никогда не помогает. Сравним хотя бы с американским кризисом, когда была реализована система покупки токсичных активов. Справедливости ради, они во многом этот кризис сами спровоцировали, но они же и выкупили все активы, а система еще и вышла с прибылью. А у нас просто враждебное отношение к банкам.

– Так какова же перспектива венчурного инвестирования в России на ближайшие два-три года?

– Я думаю, ситуация будет стабильной. Как сейчас все идет, так и будет идти. Потому что сейчас некое равновесие на рынке – когда все западные игроки ушли, когда не очень много хороших стартапов, не очень много фондов, которые инвестируют и стратегов, которые готовы покупать. И не очень много специальной инфраструктуры в виде Сколково и подобных институтов развития. Это крошечная венчурная инфраструктура - она сейчас заморозилась, окуклилась. Я думаю, в ближайшие два года так все и будет. С чего бы этому меняться? Если не будет опять же каких-то глобальных катастроф. Я не вижу ни роста, ни падения. Так будет в ближайшие два-три года. И до того момента, пока не появится триггер, который сделает что-то с нашей экономикой. Я хочу сказать, что и в экономике ничего не будет хорошего. Когда говорят про 0,1% роста - это глупость, потому что статистическая погрешность - мы знаем – это один процент, примерно, а то и два. Когда говорят про 0,1% роста, хочется спросить, а почему это не минус 0,2%, например. Если уж в Штатах нормально посчитать не могут, то понятно, как считает Госкомстат. К слову, примерно так же считает соответствующее министерство в Китае. Поэтому, когда меня спрашивают, когда будет улучшение, рост, то хочется спросить в ответ - а триггер то где? Триггер для венчура, для банка, для экономики в целом? Где тот момент, который позволит улучшить что-то в экономике? Вот когда он будет, этот момент, когда правительство повернется лицом к экономике, когда хотя бы одна из трех составляющих роста начнет действие. Первая - улучшение налоговой системы. Вторая - полная ревизия, перестройка судебной системы, всех арбитражей и, соответственно, всех, кто относится к бизнесу, проверяющих органов, силовых, регулирующих и т.д. Полная реструктуризация этого всего, переделка, перестройка, гласность, реформа и открытость СМИ и так далее. Третья составляющая - улучшение внутреннего инвестиционного финансирования. Нам не надо привлекать какие-то инвестиции с запада. Потому что в максимуме мы привлекали как бы западных инвестиций 70 миллиардов в год. Но мы с вами знаем, что отток в прошлом году был в 150 миллиардов. Если бы эти 150 миллиардов оставались в России по доброй воле и не просто лежали, а вкладывались куда-то, мы бы лет за 15 дошли бы до польских показателей ВВП на душу населения. Вполне бы могли дойти за 15 лет. Никакая Германия или Штаты нам не светят в этой временной перспективе, но до Польши могли бы доковылять. Но для этого надо, чтобы в этих трех названных сферах какие-то улучшения пошли - триггеры. И потом, как всегда с запаздыванием, люди почувствуют эти улучшения. Начнут откликаться на них, пытаться, стараться. А так, само по себе, ничего не произойдет. Если бы само все лечилось, и больниц и врачей не надо было бы.

EMQUARTA, 7 декабря 2015