И Камчатка становится ближе A− A= A+

Если судить по местонахождению головного офиса в Екатеринбурге, то СКБ-банк — организация региональная, однако и его размах, и бизнес— федерального масштаба. Впрочем, суть здесь не в словах. Потому что мало создать банковскую «империю» — ею надо грамотно управлять. Об этом наш разговор с председателем правления СКБ-банка Владимиром ПУХОВЫМ в кулуарах Международного банковского форума в Сочи.

БДМ: Владимир Игнатьевич, когда мы встречались с вами два года назад, у банка было 170 подразделений по всей стране, а сколько сейчас? Вы все еще продолжаете расти?

Городов присутствия у нас стало больше — около140, и офисов прибавилось, сейчас их больше 200. Но количественно мы уже не растем — не то время. На рынке затишье, и почти никто не открывает филиалов, во всяком случае об экспансии речи нет. Вы же слышали сегодняшние выступления: идет давление на капитал, ужесточаются нормы резервирования — все это и многое другое ведет к тому, что банковские активы растут очень неспешно и незначительно. А для того чтобы выполнить нынешний бизнес-план, нам более чем достаточно и тех офисов, которые уже есть. На существующей инфраструктуре мы выполним любые необходимые нам объемы в рамках нормативных ограничений. На первый план сейчас выходит задача эффективного управления сетью.

БДМ: Для того чтобы сеть работала эффективно, надо, как минимум, вывести все офисы на рентабельность. Существуют ли в вашем банке стандартные сроки выхода на прибыль? Или здесь всякий раз уникальная ситуация?

Начало экономических расчетов кроется в инвестициях, которые мы вкладываем в организацию офисов. Начну с того, что мы никогда не покупаем никаких помещений — только аренда. Дальше логика такая: если ты ведешь бизнес и не окупаешь арендную плату, твой бизнес не имеет права на существование.

БДМ: Однако ведь и аренда разная, в зависимости от расположения офиса…

Конечно. На центральной улице арендовать помещение дорого, зато и возможностей делать бизнес здесь больше. Можно, разумеется, сесть за углом, где подешевле, но какой смысл в этом, если клиента там не дождешься?..

Итак, отправная точка — аренда. Идем дальше. Конечно, у всех банков разное представление об объеме вложений, но мы в свою программу закладывали стандартную сумму — в 5–6 миллионов рублей, хотя от коллег мне приходилось слышать, будто меньше чем за 20 миллионов ничего путного не сделаешь.

БДМ: В самом деле, расхождение солидное. А за счет чего достигается столь бюджетный вариант? На чем экономите?

Дело не столько в экономии, сколько в здравом смысле. Надо сделать такой офис, чтобы в нем было удобно и клиентам, и сотрудникам. Значит, теснота уже не проходит — мы открываем полноценные точки, площадью не менее 200 квадратных метров. Это принципиальная позиция: никаких переделанных из трехкомнатной квартиры конурок, человек должен прийти в Банк — заведомо солидное и надежное учреждение. Офис должен быть достойным.

Так вот, при такой политике — не покупка офиса, а аренда, плюс продуманная скромность в интерьерах — мы вписываемся в те самые 5–6 миллионов. И практически все точки, которые мы запускали, окупились уже в первый год, а дальше выходили в прибыль.

БДМ: А вот это действительно вызывает удивление. Авторы ответов на вопросы нашей анкеты называли и полтора, и два, и три года. Но одной лишь экономией таких результатов вряд ли достигнешь?

Так работаем же. Причем здесь нет индивидуального подхода, наши расчеты — типовые, стандартные для каждого подразделения, превращенные в объемы плановых заданий. То есть за первый год любой офис обязан дать определенный объем пассивов и активов. Тогда он экономически обосновал свое существование. И без всяких скидок на «особые» условия. Я вам больше скажу: мы сейчас рассчитываем на то, что точка окупится уже не за год, а за полгода. Ну а бизнес-объемы уже тянут за собой всю экономику.

БДМ: Жестко. Ну а если не получается в первый год?

Должно получиться. Хотя, конечно, может быть и ошибка с местом, и слабость руководителя. Тогда принимаем меры.

БДМ: Легко сказать. Можно подумать, хорошие руководители в очередь выстраиваются, чтобы получить такую работу. Тем более если учесть, что ваши точки расположены от Калининграда до Петропавловска-Камчатского. Как вам удается решать проблему персонала?

А это такая же бизнес-задача, как и все остальные. И заниматься ею должны профессионалы — что они и делают. И, по-честному, я не возьмусь вам рассказать, как они этим занимаются, какие технологии применяют. Потому что не знаю — и это для наших кадровиков самая лучшая оценка. Есть в банке такой производственный, поставленный на профессиональные рельсы участок — кадры. Он выполняет свои бизнес-задачи, у меня, как у руководителя, этой проблемы в голове нет. Офис открывается — и он уже укомплектован персоналом, имеет руководителя. Так и должна работать качественная кадровая служба.

БДМ: Признаться, такого ответа я не ожидала и могу только позавидовать, что в вашем банке вопросы персонала не висят на председателе правления. Как я понимаю, так же, «сами собой» решаются и IТ-проблемы?

В вопросах IT главное решение — это централизация. Если она есть, тогда уже без разницы, сколько офисов у тебя открывается, 10 или 200. У нас стоит хорошая АБС, есть система для розницы. Все централизовано, вся информация поступает в центр обработки данных головного банка, а офисы, если воспользоваться айтишным сленгом, — всего лишь терминалы общего сервера. При такой архитектуре число офисов непринципиально, вопрос упирается практически только в мощность «железа».

БДМ: Но как при такой централизации принимаются решения? Скажем, вы делегируете какие-то полномочия на места?

Мы работаем в зоне массового бизнеса и используем массовые технологии. Весь андеррайтинг клиентов проводится в головном офисе. Свою «кредитную фабрику» мы запустили года за два до того, как на рынке появилось само это понятие. Ведь что такое эта фабрика: все делается в центре, здесь же принимаются решения, а в офисах — только контакт с клиентом. Менеджер на точке принимает заявку, отправляет ее в головной офис, если результат андеррайтинга положительный, клиент в той же региональной точке получает кредит. Принципы андеррайтинга сотрудникам точки продаж неизвестны. Это снижает риски.

БДМ: Весь вопрос — когда состоится это решение и когда клиент получит деньги?

По регламенту — в течение двух дней, в реальности — уже назавтра, иногда сегодня же.

БДМ: Хорошо, а если это не частный клиент, а, например, представитель малого бизнеса — вы же их тоже обслуживаете?

Да, в каждой точке у руководителя есть заместитель по МСБ. Понятно, что с представителями бизнеса работа немного другая — надо выехать на место, посмотреть, что за предприятие, чем занимается, какие перспективы. Потом они прикладывают к заявке на кредит свое мнение, фотографии с места ведения бизнеса и точно так же отправляют в головной офис. Но и здесь срок принятия решения укладывается в два дня.

Я хочу повторить: мы работаем с массовыми технологиями, а это значит, что процесс должен быть предельно простым и оперативным. Поэтому ни о каких неделях и месяцах на рассмотрение здесь и речи быть не может — «фабрика» остановится, забуксует. Без технологий и стандартизации в массовом бизнесе ничего не сделаешь. Это в корпоративном сегменте можно работать «вручную», а здесь — никак.

БДМ: А как насчет конкурентной среды? Плотность ее в разных городах разная, и практически везде есть отделения наших розничных «гигантов», которые заведомо отнимают у вас потенциальных клиентов.

Да почему отнимают? Как раз наоборот: мы заходим в город и оттягиваем на себя какую-то часть клиентов. И если мы хотим взять какую-то долю рынка, это меньше всего зависит от специфики города, условий и той же конкурентной среды. Вопрос в другом: какой продукт мы предлагаем рынку? То есть мы в головном офисе сделали продукт, с которым, как мы считаем, можем работать в любом городе страны, будь то Рязань, Мирный или Кандалакша. И если мы действительно хорошо поработали над этим продуктом и он находит отклик у клиентов — успех обеспечен. И никакие конкуренты не мешают. Есть задача: продать запланированный объем этого продукта в конкретном городе — вот ее и решаем.

БДМ: А что, это продукт настолько оригинальный, что никто его не может повторить?

Продукты все более или менее одинаковые, разница в условиях и упаковке, которые должны понравиться клиенту. А дальше — система продаж. Ведь можно создать сколь угодно уникальный продукт, но если не сумели его продвинуть, клиенты о нем не узнают. Поэтому на массовом рынке маркетинг — самая важная часть работы: нам нужно «попасть в голову клиенту», чтобы он нас запомнил и пришел именно к нам.

БДМ: Но разве психология потребителя в Мирном, Екатеринбурге и Москве не разнится между собой?

В Мирном и Екатеринбурге она условно одна и та же, а вот в Москве — другая. Поэтому у нас нет московских офисов, они не вписываются в нашу концепцию. Вообще мы считаем, что в Москве нашего клиента нет, зато остальная Россия-матушка — вся наша… Кстати, немало столичных банков и рады бы поработать в регионах, но не знают, как это делать. Мы — знаем, потому и держимся за регионы. А для того чтобы работать в Москве, нам пришлось бы делать совсем другой продукт, рассчитанный на совершенно иную категорию населения. Зачем? Нам и России вполне хватает.

Что касается специфики остальных российских городов, то мы давно не поддерживаем оправдания руководителей точек продаж на тему: «…но наш-то город особенный!» Это, кстати, к вашему вопросу о нашей кадровой политике: хочешь быть руководителем — приходи, мы дадим возможность для роста. Но если уж взялся за дело, ты должен показать результат, без всяких скидок на специфику. Когда управляешь бизнесом в пяти городах, наверное, необходимо учитывать особенности местного колорита. Но когда речь идет о 200 офисах и продукт в них продается успешно, то все разговоры о какой-то специфике города — это аргументы в пользу бедных. Если бизнес не идет — это вина нерасторопного руководителя. Так и бывает: меняем управляющего офисом — и бизнес пошел.

БДМ: Вы все говорите абстрактно «о продукте», а о чем именно идет речь?

Мы предлагаем всего два вклада, два кредита, одну кредитную карту «Запаска», два тарифных плана для юрлиц.

БДМ: Не коротковата линейка?

Помню, несколько лет назад, изучая в свое время рынок вкладов, мы обнаружили на сайте одного довольно крупного банка… 36 вкладов одновременно! Угадайте, может ли операционист внятно рассказать об этих вкладах клиенту? Не говоря уж о том, что и клиент не в состоянии запомнить 36 условий. Своих операционистов и клиентов мы не заставляем заниматься высшей математикой. Чем проще — тем лучше. Мы делаем ограниченное количество стандартных продуктов, но продаем их массово. Стандартизация — это залог успеха больших объемов продаж. Этот принцип я объясняю своим коллегам на примере баночки пива 0,33, а 0,4 — нету. Мы делаем ставку не на эксклюзив, а на массовые продажи.

БДМ: Напоследок задам вам свой любимый вопрос: а кто будет предоставлять банковские услуги в малых городах и поселках, если даже Сбербанк оттуда уходит, а вы вот и не рассматриваете города меньше стотысячных?

Вы напрасно думаете, будто город с населением менее 100 тысяч становится неким изгоем. Ничего подобного. Вокруг каждого стотысячника множество малых городов и поселков, и до них можно и нужно дотягиваться — это уже вопрос технологический. Никто не собирается оставлять эти населенные пункты без внимания, но организовывать там офис — заведомо нерентабельно. Зато современные технологии открывают хорошие возможности. Это как «принцип ромашки» — садишься в большом городе, а его сателлиты охватываешь дистанционными методами. Есть дистанционные технологии для вкладов и кредитов, есть банковские карты, есть, наконец, выездные столы. Так что банковская сеть не исчерпывается исключительно филиалами или операционными офисами, тем не менее ею можно плотно накрыть обширные территории. Важно обеспечить эффективное сочетание технологий и системы управления сетью в многофилиальной структуре.

Вот, к примеру, был я недавно в Петропавловске-Камчатском, где мы открыли офис два года назад. Боже, как это далеко, просто край земли! Связь только через спутник работает. И при этом с бизнесом полный порядок.

Беседовала Людмила КОВАЛЕНКО

Сочи — Москва