Мария Мальковская: «Наибольшего внимания потребовала перестройка не процессов, а сотрудников» A− A= A+

Мария Мальковская, генеральный директор компании «Уралсиб Страхование» рассказала о том, как важна регламентация всех процессов в компании при вынужденном уходе на дистанционный формат работы и о том, будет ли компания возвращаться к офисной парадигме.

- Мария, хотелось бы сегодня поговорить о том, что происходит не только на финансовом рынке, но и – шире – с бизнесом при выходе из режима самоизоляции. Но начнем с опыта страховых компаний. Как они входили в этот режим ограничений, как сумели справиться с переходов в новый формат работы?

- В этот кризис, который я называю операционным кризисом, все вошли по-разному. Говорить о том, что все сразу и быстро перестроились на «дистанционку», было бы очень сильным упрощением. Ведь дорога к digital-каналу и в целом к цифровизации началась не в последние полгода. Мы в последние три года постоянно слышали активные призывы регуляторов к необходимости цифровизации: «Цифровизируйтесь, иначе будет тяжело», «Кто не цифровизируется – тот не с нами» и так далее. Поэтому скажу так: в целом по рынку перестроились на удаленную работу все, но с разной степенью эффективности, которая зависит от той базы, на которой были построены внутренние процессы компании.

Что касается «Уралсиб Страхования», то, когда мы перезапускали компанию четыре года назад, мы уже точно знали, что идем к цифровому офису, потому что уже тогда был очевиден тренд на цифровизацию и необходимо было делать все возможное, чтобы успеть «вскочить в этот поезд». Поэтому для нас переход на «удаленку», с точки зрения операционной составляющей, оказался достаточно простым. Уже 5 марта, когда СМИ начали активно писать об угрозе развития коронавируса в России, когда начались первые запреты на зарубежные командировки, мы поняли, что пора структурированно уходить на «дистанционку» и протестировать все наши концепции с точки зрения беспрерывности производства, IT-систем, удаленных доступов и так далее. Поэтому с 5 марта мы планомерно выводили по 20-25% наших сотрудников на «удаленку». И к моменту официального объявления режима самоизоляции компания в полном составе, включая меня, перешла на дистанционный формат. Я считаю, что в плане операционной составляющей мы справились на отлично.

В целом на рынке немало успешных переходов на такой формат, однако есть и компании, которые «с треском влетели» в этот кризис, потому что до последнего не верили, что диджитализация понадобится очень быстро, в моменте. То есть, если ты сидел и ждал, то за три дня ты не можешь поменять компанию, как бы этого ни хотел. Необходим системный подход.

- Насколько я понимаю, это же касается и кадровых вопросов? Перестройка понадобилась не только процессам, но и сотрудникам.

- Да, наибольшего внимания как раз потребовала перестройка не процессов, а сотрудников. Было очень важно понять нам, как управленцам, что происходит с людьми в этот момент. Ведь это не просто переход на дистанционный офис, но ситуация, которая была связана со страхом заболеть, с невозможностью планирования, потому что никто не знал, какие новые меры будут объявлены в очередной раз – свет в конце тоннеля не вырисовывался. Поэтому было необходимо заниматься людьми. С этим вопросом успешно справилось значительно меньше компаний.

Любой человек не любит резких изменений привычного уклада жизни. Причем, не важно – положительных или отрицательных. Реакция всегда одинакова: вначале отрицание, затем депрессия и только потом принятие. Если вы хотите в этой ситуации удержать людей вовлеченными в ваш бизнес, одних IT-решений недостаточно. Если требуется, чтобы люди продолжали генерировать идеи, чтобы были сплочённым коллективом, чтобы не разорвали коммуникации, необходима большая работа HR-специалистов и управленцев. Внутренние коммуникации, с привлечением психологов, коучей, порой решали всё. Хотим мы того или нет, но эмоциональное состояние человека влияет на работу.

Сейчас, когда ограничения снимаются, люди возвращаются в офис, надо не забывать, что только кажется, что это радостное событие. С точки зрения человека это опять прохождение той самой кривой изменений, которую мы прошли три месяца назад, уходя на «удалёнку». Это изменение графика, это опять необходимость привыкать к изменившимся условиям. Да, есть группа сотрудников, испытывающих радость от возвращения в офис: в первую очередь это люди, у которых есть маленькие дети. Все остальные будут, скорее, переживать, что возвращаются в стандартный режим. Это вновь потребует усилий HR-ов, руководителей.

- Существует разница в управлении крупными и малыми компаниями. Казалось бы – малый бизнес более адаптивен к подобным изменениям, может быстрее перестраивать все процессы. С другой стороны, вопрос корпоративного управления, регламентация всех моментов, связанных с наступлением внешнего шока, остается белым пятном для малого бизнеса. Всё это находится в голове у руководителя, но не во внутренних документах и регламентах компании. Построение подобной системы в малом бизнесе в принципе невозможно?

- Я считаю, что жизненно необходимо, чтобы все эти процессы были прописаны, зафиксированы. Иногда нам кажется, что мы всё продумали и знаем ответы на все вопросы. Но даже если мы попытаемся спланировать свое время на неделю вперед, то, начиная это выписывать на бумагу, сразу же можно заметить несостыковки. Кроме того, на всех уровнях всё является системой: начиная от семьи и заканчивая крупной компанией. Просто проговаривать цели недостаточно. Потому что руководитель может считать благом для компании, положительным моментом одно, а сотрудник совсем другое. И пока вы не договоритесь, будут только разбитые ожидания и, соответственно, падение вовлеченности, большая текучка кадров и так далее. Поэтому для компании важны чётко прописанные регламенты.

Нормальный руководитель даже в маленькой компании должен видеть большую – он не должен замыкать на себя все процессы. В идеале руководитель должен иметь прерогативу на «чистую голову», а если он слишком сильно погружен в операционную деятельность, то он никогда не сможет стать большим руководителем. Когда вы ведете автомобиль, вы же не выбегаете из машины каждые пять минут, чтобы проверить колёса, уровень масла и так далее. Вы рулите. Так же и в компании. Основная задача руководителя – транслировать людям уверенность, определять конкретные рамки.

Все проблемы в компании начинаются с того, что мы разговариваем на разных языках, по-разному понимая слова. До тех пор, пока мы эти слова не перенесем на бумагу, не посмотрим на них своими и чужими глазами, бесполезно представлять, что мы о чем-то договорились.

Для меня импульсом к вступлению в «ОПОРУ РОССИИ» стало то, что я увидела в момент коронавируса. Было очень много сообщений о падении спроса, о том, что никто ни с кем не хочет работать. Но вот я, как представитель крупной компании, просто не могла достучаться до многих поставщиков. Где они были? Поэтому произошло перераспределение потоков в пользу тех, кто реагировал оперативно, кто сумел быстро перестроиться. Те, кто знал, как эффективно выстроить работу в новых условиях, получили дополнительные заказы в этот период. Остальные вынуждены говорить о том, что им ничего не досталось.

- Если вернуться к страховому рынку, то можно ли назвать отдельные процессы или стороны бизнеса, которые, как говорится «никогда не будут прежними»?

- Я бы не склонялась к категоричности в этом вопросе. Но на примере нашей компании могу сказать, что, когда мы переместили программистов IT-систем на удаленную работу, они стали намного более продуктивны. Это определенный склад людей, которые не любят, чтобы им мешали, а когда ты находишься в офисе, то неважно как у вас систематизирована работа, заказчики всё равно пытаются оказать эмоциональное давление, чтобы показать, что их задача наиболее важна. Скорее всего, мы оставим для таких специалистов удаленный режим, однако для этого нужны поправки в Трудовой кодекс, которые сейчас запрещают совмещать офисный и удаленный форматы работы. Эти поправки сейчас вносятся и, думаю, будут быстро приняты.

Это же касается и сотрудников digital-команд. Например, у них свой привычный график, они любят работать по ночам. Если ты даешь им возможность работать так, как им комфортнее, то их продуктивность растет. Ведь в итоге для любой компании важна именно продуктивность, скорость реакции на изменения на рынке. Сейчас такая гибкость появилась, уходит в прошлое иерархическая система (прийти к 9:00, уйти к 18:00), которая была регламентирована, проверялась аудиторами и так далее.

Сейчас же на первый план выходит качество, что мне гораздо больше нравится. Если у вас есть IT-система, которая мониторит производительность труда, то никаких проблем, пусть люди работают ночью, если им так удобнее. Если я в итоге получаю продукт лучше и быстрее, чем заказывала. И сейчас это стало возможным. Мы просто на цифрах видим продуктивность людей. Как-будто бы упала дымовая завеса. В итоге у меня полностью пересмотрен тот график работы, который существовал в компании до момента перехода на «удаленку».

- Для этого придется пересматривать существующие нормы Трудового кодекса, но я пока не слышал о том, что эти изменения инициированы.

- Да, как и в любых вопросах digital, пока мы не выровняем законодательное поле, нам сложно организовать то, о чем мы говорим. Но я знаю о существовании законодательных инициатив, выдвигаемых игроками рынка. Потребуется время для того, чтобы их консолидировать и направить на рассмотрение. Нам предстоит «встретиться посередине» и договориться о приемлемом для всех формате.

- Стоит ли сейчас, независимо от размера компании, разработать и иметь некий «План Б»: протокол, регламентирующий новый уход на «удаленку»?

- Я считаю, что да. Даже если отвлечься от ситуации с коронавирусом, посмотрите, как мы привыкаем к использованию системы пожарной тревоги? Включают сигнализацию, все выходят из офиса. Все в курсе, что это просто тестирование, но это дает возможность подготовиться к наступлению шоковой ситуации, избежать паники. Поэтому прописать регламент «удаленки» и протестировать его «в мирное время» необходимо, чтобы появился навык и ушел страх и непонимание того, что делать. Случилось – и расселись по домам, закончилось – все вернулись. Но человек должен в мельчайших подробностях, очень конкретно знать, что именно он должен делать. Тогда компания будет успешной и легко справится с ситуацией.