PR продвигает стратегию A− A= A+

Вопреки известному толстовскому выражению о счастливых семьях хорошие PR-службы работают по-разному. Где-то они разрослись в большие отделы, а где-то амбразуру закрывает единственный пресс-секретарь. Много реже встречаются ситуации, когда пиаровская работа ассоциируется с одним из членов правления банка или компании, формально не являющимся главой PR-службы. Член правления ДжиИ Мани Банка, директор Департамента развития бизнеса Эльман МЕХТИЕВ — как раз такой случай.

БДМ: Скажите, Эльман, вам не кажется, что интенсивность PR в последние годы угасает? Если сравнить с девяностыми, такое впечатление, будто во многих банках и компаниях связям с общественностью уделяется всё меньше внимания.

Идеология — это отображение экономических реалий. Начало девяностых было временем, когда рынок бурно рос, и отражением роста стал странный казус — смешение PR и маркетинга. Собственно, методик продвижения на рынке не было, потому что и рынок был в зачаточном состоянии. Оставался единственный способ донести информацию о компании и её продукции — максимальная коммуникация с общественностью через то, что читает эта самая общественность.

Фактически пиару несложившимся рынком была навязана роль продвижения компании — не ради выполнения стратегической цели PR, а для продвижения продукции фирмы. И если вспомнить, что тогда делали PR-службы или агентства, то это выглядело примерно так: вот какие мы хорошие и какой у нас отличный продукт. О социальной ответственности бизнеса практически не говорили, зато очень активно позиционировали себя как нечто исключительное.

Когда же случился первый серьёзный шок — в 1998-м — и когда этот стресс пережили, выяснилось не только то, что бюджеты растут, но и то, что рынку нужно совсем другое. То есть ещё раз стало ясно, что для продвижения продукции нужен не PR, а маркетинг. А public relations — иное искусство, и нужно оно для решения совершенно иных задач.

БДМ: Тем не менее и по сей день во многих банках и компаниях маркетинг и PR объединены в одну службу...

Что сразу вызывает вопрос: а понимают ли в компании не только разность этих направлений, но и те цели, которые они преследует вообще? Если у компании нет чёткой стратегии, vision, mission, связи с общественностью ей не нужны. Если здесь нет целей, ты начинаешь просто продвигать свою продукцию — пишешь про свою компанию прекрасные хвалебные статьи или мастеришь фейковые отзывы в социальных сетях. А в конечном счёте оказывается, что доверие к бизнесу (особенно к банковскому) никак не завоёвывается. То есть задача не решена, и функция не выполнена.

Службы рublic relations, как и следует из самого термина, должны устанавливать связи с общественностью. Но если эта задача подменяется задачей продать очередной продукт, получается смешение картинок... Может быть, то, что сейчас службам PR приходится работать со скудными бюджетами, а то и вовсе без них, заставит их как-то «отстроиться», наконец, от маркетинга и взяться за решение своих задач.

БДМ: Отстроиться, но не оторваться, наверное? Всё-таки это параллельные задачи?

В крупных, сложившихся корпорациях, таких, скажем, как General Electric, PR и маркетинг — совершенно разные структуры, разные вертикали. Хотя, конечно, их задачи и «вливаются» в общую цель компании, то есть в известной мере идут в «параллель». Потому что есть общая задача — создавать и укреплять доверие к бренду.

БДМ: Когда вы сказали о смешении картинок, я сразу вспомнила давнюю проблему многих компаний — стремление завалить СМИ пресс-релизами по всякому поводу, а порой и без повода. Кто-то научил коллег, что надо всё время «светиться», — а результат получается обратный.

Ну, если KPI базируется на количестве пресс-релизов, так им деваться некуда, надо «плодить». Но даже и в этом случае информация должна быть таргетирована — новостная лента, вполне возможно, и проглотит все эти новости, а вот для аналитического делового журнала они бесполезны. Да и ежедневная газета с большим удовольствием даст актуальный комментарий, который сработает на репутацию компании более эффективно, нежели прямая реклама, за которую надо ещё и платить. Таким образом, вырисовывается такой KPI, как PR Value, — стоимость упоминания банка в прессе, созданная либо новостью, либо комментарием, за публикацию которого мы не заплатили ни копейки.

БДМ: Но тут возникает уже мой, редакторский конфликт интересов: с одной стороны, хочется делать интересный контент, а с другой — жить-то на что-то надо, и без платных публикаций никак не обойтись.

На самом деле, как показывает практика, этот конфликт разрешим, просто задача усложняется: рекламные материалы приводятся в тот вид, который заинтересует потенциального читателя, иначе деньги потрачены напрасно. И хочу повторить, здесь — разные задачи. Реклама продвигает продукцию, PR — стратегию. Простой пример: в 2013 году на всех банковских конференциях говорили об ограничении долговой нагрузки как альтернативе административному ограничению процентных ставок. Мы же ещё в феврале 2010 года задумались о том, что придётся искать ответ на возможное желание ввести ограничения процентной ставки. Честно говоря, мы не сами придумали ответ — просто изучили опыт польских банков и «примерили» его на свой рынок. И правильно сделали, как показали дальнейшие события. Но, начиная с 2010-го, наши эксперты высказывались по этому поводу и в прессе, и на форумах, и на съездах, и в высоких кабинетах.

БДМ: Это и называется формированием общественного мнения…

Вот именно. Последовательность выступлений на одну и ту же тему, но с вариациями, обеспечивает стабильный интерес журналистов. Так и мы, начав с польского опыта, продолжили комментариями по поводу исследования, заказанного правительством Великобритании, которое рассказывало о том, к каким результатам привело ограничение процентных ставок в разных странах. И это оказалось — и рынку, и регулятору, и журналистам — не просто интересным, но и полезным. Мы же получили возможность обнародовать свою стратегию, которая в то время только разрабатывалась и двумя годами позже получила название «стратегии осторожного роста».

БДМ: Но чтобы получить такую возможность, нужна очень согласованная работа с важнейшими подразделениями банка и его руководством. Это, увы, бывает не везде, и часто PR-cлужба либо пущена на самотёк, либо до неё доходят лишь отголоски «высоких задач».

У нас по-другому. В то время, когда меня попросили заняться внешними связями, мы объединили в одну рабочую группу три различных службы банка: собственно PR/GR, комплаенс и юридическое управление.

БДМ: Непривычное сочетание, странное даже…

Ничего странного. Если мы говорим об укреплении доверия к бренду, то главной проблемой здесь становится репутационный риск. И рабочая группа — своего рода подразделение раннего реагирования. Скажем, возникает на рынке некая тенденция — тот же намёк на грядущее ограничение процентных ставок. Задача моего управления — выявить признаки этой тенденции, анализируя выступления в прессе, на мероприятиях и в докладах. Затем подключается комплаенс с анализом того, что следовало бы поменять во внутренних процессах, процедурах и документах. А юридическое управление ищет возможности каких-то изменений в нормативной базе. Всё вместе сокращает предпосылки репутационного риска, комплаенс-риска и юридического риска. Каждый — в выигрыше…

БДМ: То есть вы работаете на опережение, в отличие от устоявшейся практики, когда PR-служба, да и другие подразделения тоже, подключаются лишь тогда, когда кризисная ситуация уже возникла.

Как видите, мы решили пойти другой дорогой: предугадать, какие могут быть кризисные ситуации, и загодя определить те точки, где может грянуть гром. Тут, кстати, не грех учиться и на чужих ошибках. К примеру, после большого репутационного скандала 2004 года в Англии всем стало ясно, что принципы ответственного кредитования — горячая тема. Об этом можно много говорить, но суть простая: не делай другому того, чего ты не хочешь для себя. Или ещё проще: ты продал бы этот продукт своей маме? Если нет, тогда он и остальным не подходит…

И оказалось, что этот принцип не только востребован публикой и регулятором, но и создаёт банку определённый имидж. То, что закон о потребительских кредитах принят буквально на днях, только усиливает наши позиции — мы уже давно готовы к тем принципам, из которых он исходит. Нам не придётся кардинально менять бизнес-модель и искать новую нишу…

Другими словами, наша PR-стратегия очень простая: сначала наведи порядок дома, а потом продвигай это как стандарт для рынка. И если это удастся, мы окажемся в выигрыше, и не только потому, что мы такие «белые и пушистые», а потому, что раньше всех к этому подготовились.

БДМ: То, о чём вы рассказываете, Эльман, очень интересно. Но сразу же возникает вопрос: как собрать команду, способную работать на столь продвинутом уровне?

Собрать можно, и это — не вопрос численности. Я всегда шучу, что у меня — самая большая в банке команда: три человека. Один — специалист по GR, который с утра до вечера и с вечера до утра читает, что сказали законодатели, регуляторы и каково мнение других организаций, так или иначе способных повлиять на точку зрения сильных мира сего. Второй занимается исключительно социальными сетями — что и понятно, так как сегодня репутация всё чаще и больше творится в Интернете. На третьем лежит ответственность за внешние и внутренние коммуникации. И наконец, я сам — директор по развитию бизнеса.

БДМ: Выходит, вашим сотрудникам наверняка приходится становиться «многостаночниками»?

Конечно, взаимозаменяемость должна быть, хотя каждый силён именно в своей области. Но в целом мы всё равно занимаемся одним делом. Взять, скажем, ту же работу, связанную с законопроектами. У нас нет западной практики, когда в процессе обсуждения можно «со стороны» внести какие-то замечания или предложения. Когда в Думу вносится законопроект, «встраиваться» в процесс уже поздно. Поэтому, повторю, надо работать на опережение. Следить за повесткой регулятора и тех, кто может на мнение регулятора и законодателей повлиять. Отслеживать те или иные действия государственных органов и конкурентов по рынку. Кроме того, коммуницировать внутри банка и отстаивать свою позицию в социальных сетях. Вот такая многослойная работа непременно даёт результат.

БДМ: Вы очертили схему, а как это происходит на деле?

Ну, к примеру, мы широко используем классический инструмент, известный всем более или менее крупным компаниям: ежедневный брифинг. В традиционном варианте он выглядит как перечень упоминаний в прессе о компании. И это очень полезно. Но, даже не помню когда, мы пошли несколько дальше и составили список ключевых слов, который пересматриваем раз в квартал или в полгода. А затем (с помощью специально приглашённого агентства) наполняем брифинг по этому списку. И становится наглядно, что — и по какому поводу — сказали о том, что нас интересует, регуляторы, партнёры или конкуренты. И тогда топ-менеджмент всегда — в курсе дела, причём может увидеть банк в контексте происходящих событий, в связи с теми или иными дискуссиями, в общей ткани рынка. И нам вовсе не надо подавать руководству сводку о количестве подготовленных пресс-релизов, чтобы оно смогло оценить эффективность PR-службы.

БДМ: Интересно, а сколько же таких ключевых слов? Наверное, много?

Вы не поверите — меньше пятидесяти. Просто их надо правильно подобрать и категоризировать. В таком случае ты имеешь возможность отслеживать не только сиюминутные факты, но и зарождающиеся тенденции. А это куда важнее, хотя на первый взгляд кажется, будто надо заниматься не такими «отложенными» вещами, а тем, что может «выстрелить» вот прямо сейчас.

БДМ: Но всё-таки приходится заниматься какими-то «горящими» темами?

Да, но мы к ним уже готовы загодя. К примеру, в феврале 2012 года, когда законодатель принял версию законопроекта, согласно которой банкам запрещалось продавать страховки, мы спровоцировали обсуждение этой темы в одном из крупных деловых изданий. К тому моменту мы располагали уже достаточно мощными аргументами и могли определённым образом заранее понимать, как прокомментируют эту новость «коллеги по цеху»…

Так что, возвращаясь к вашему вопросу о команде, снова скажу: важна не численность, а чёткость поставленных задач. Вот ещё один наглядный пример: в презентации на одну страницу, которую мы сделали для акционеров в конце 2011 года, прописаны темы, которые будут актуальны в 2012-м и в 2013-м. И в план наших действий погрешность — один-два пункта, и только в том, когда какой законопроект будет принят. Значит, работаем правильно.

БДМ: А как складываются ваши отношения с журналистами? Мой личный опыт здесь вполне позитивный. Но ведь бывают, наверное, и другие случаи? Может ли сложиться ситуация, когда вы откажетесь работать с журналистом или с изданием?

Я бы назвал два типа ситуаций. Первая — когда ставится условие «только за деньги». Не потому, что нет бюджета или денег жалко, а просто не надо смешивать. Платные публикации — по части маркетинга и рекламы, PR здесь не причём.

Второй вариант — это когда журналист пообещал согласовать комментарий или интервью, но не сделал этого. Это — вопрос не принципа, а профессиональной этики. Надо сказать, обе эти ситуации в моей практике встречались крайне редко.

Разницы между изданиями я не делаю. Но всегда рассчитываю, сумею ли сделать в срок. И если не уверен — лучше отказаться. Это правило dead line, которому журналисты жёстко обучают всех пиарщиков.

БДМ: И кто кому, на ваш взгляд, нужен больше — мы вам или вы нам?

А это зависит от того, что я могу предложить изданию. Если это — горячая тема, нестандартная точка зрения, актуальный комментарий, то я газете или журналу нужен. Когда же мне нужно продвинуть свою точку зрения, моя заинтересованность выше.

БДМ: Давайте ещё немного поговорим о журналистах. Вас устраивает их профессионализм, знание предмета, в частности, банковской сферы?

Вопрос непростой. Прежде я читал прессу, отыскивая нюансы информации. Сейчас больше внимания обращаю на подачу. То есть заставляют ли их публикации задуматься, посмотреть на проблему в ином ракурсе. И совсем не обязательно, чтобы автор многословно излагал свою точку зрения, потому что порой сам подбор фактов — уже свидетельствует о тенденции.

Особенно интересно читать тех, кто в сложном «цифровом» материале способен несколькими мазками обозначить проблему, хотя таких, увы, немного.

Ну и наконец, журналистика очень важна с точки зрения формирования общественного мнения.

БДМ: Но, как говорят, эта функция всё больше уходит в Интернет? Вы согласны с тем, что бумажная пресса доживает последние дни?

Не думаю. Во всяком случае, до тех пор, пока не уйдёт поколение, привыкшее читать на бумаге… Да и вообще, не думаю, что «бумага» отомрёт. Она нужна как точка зрения, которая не переписываема и не контролируема «Большим братом». Вспомните «451 градус по Фаренгейту»… Впрочем, моё последнее слово по этому поводу я сказать не готов. Пока ни один планшетник не даёт мне того, что даёт обычная газета, где даже уже расположение материала на полосе объясняет, что хотел сказать редактор. Бумажная страница даёт полное восприятие, здесь нет фрагментарности, пока характерной для электронных СМИ. Поэтому, думаю, традиционные газеты и журналы свой век ещё не отжили.

Беседовала Людмила КОВАЛЕНКО

-----------------------------------------------------

Службы рublic relations должны устанавливать связи с общественностью. Но если эта задача подменяется задачей продать очередной продукт, получается смешение картинок...

-----------------------------------------------------

Не делай другому того, чего ты не хочешь для себя. Или ещё проще: ты продал бы этот продукт своей маме?

-----------------------------------------------------

Да и вообще, не думаю, что «бумага» отомрёт. Она нужна как точка зрения, которая не переписываема и не контролируема «Большим братом»