Своя ниша мелкой не бывает A− A= A+

Говорят, время нынче — не для розницы, утверждают, что прошла её золотая пора и не скоро вернётся. Наверное, есть здесь доля истины, в том смысле, что сегодня доходы так просто в руки не идут. И чтобы их добыть, приходится и думать, и работать больше, чем вчера. О том, как вписаться в пресловутую новую реальность, мы говорили с и.о. председателя правления АйМаниБанка Игорем ВОЛЧИХИНЫМ.

 

БДМ: Игорь Владимирович, в нынешнем году банку исполнилось 23 года — возраст для нашей банковской системы солидный. Но, как я понимаю, розничным банк стал не сразу?

В Алтайэнергобанк (так мы тогда назывались) я пришёл в 2009 году, и именно на розницу. В ту пору мы перепробовали множество продуктов: и потребительские кредиты, и  карты, и товарные микрокредиты в торговых точках, и работу с малым и средним бизнесом, занимались ипотекой по стандартам АИЖК... То есть искали что-то своё, проще говоря — ту нишу, где можно заработать. Это было непросто: как таковых свободных мест на рынке не было, значит, пришлось думать, считать и пробовать. Вот так, опытным путём, мы и пришли к трём основным сферам деятельности: депозиты, карты и автокредитование. Остальные направления мы сочли либо слишком рискованными, либо малодоходными.

 

БДМ: Однако минувшей зимой как раз эти-то направления и оказались под ударом. Как вам удалось справиться?

Не могу сказать, что мы пережили кризис безболезненно, но оказались к нему готовы. Потому что его признаки появились задолго до зимних событий — к примеру, закредитованность населения нарастала уже долгое время. И потом, в острой фазе сказалась недостаточная финансовая грамотность наших граждан: почувствовали, мягко говоря, колебания курса — и тут же рванули снимать остатки со своих счетов. Кто-то обращал рубли в доллары и евро, кто-то торопился расплатиться по кредитам, а другие без разбора скупали технику, с которой теперь не знают, что делать… И в этом поведении тоже не было ничего нового.

Да и вообще этот кризис, на мой взгляд, не столько финансовый, сколько политический и психологический. Тем не менее на материальном положении людей и на финансовом состоянии банков он, конечно же, сказался очень сильно. Клиенты перестали платить, реальная просрочка стала расти, а средства на депозитах — таять. Разумеется, пытались мы и отговаривать вкладчиков, и убеждать их, но паника — штука страшная, человек просто перестаёт мыслить разумно. Словом, процентов десять депозитов мы зимой потеряли — не смертельно, но заметно.

 

БДМ: И как выкручивались? Как и все, задирая ставки по депозитам?

Ну конечно, это не только самый простой, но в тех условиях, пожалуй, единственно возможный выход, и мы ему отдали должное. Но ненадолго — мы же понимаем, что дорогие деньги отрабатывать трудно. Весь I квартал держали высокие ставки по вкладам, кредитные тоже пришлось поднимать. Понятно, что на время пришлось смириться с практически нулевой маржей — и очень много работать с клиентами. Достаточно сказать, что в пиковое время все мы отказались от выходных: и рядовые операционисты, и топ-менеджеры. Возникающие проблемы надо было решать на ходу, сразу же — времени на раскачку не оставалось. Чтобы несколько сгладить эффект удорожания кредитов и привлечь вклады, проводили различные акции. Короче говоря, работали и за страх, и за совесть — ведь вопрос стоял о выживании.

Ну а к весне острота немного спала, регулятор начал снижать ключевую ставку, мы, как и остальные, постепенно стали уменьшать проценты как по депозитам, так и по кредитам. Теперь учимся работать в  сложившейся реальности, благо ситуация более или менее выравнивается.

 

БДМ: Вы упомянули об акциях. Я помню, скажем, вашу «Серебряную монету» и др. Насколько они эффективны? Ведь подарки и льготы тоже требуют затрат. Но чем же ещё привлечь клиентов, на какую приманку их ловить?

Я бы не стал преувеличивать значения акций, хотя они, бесспорно, и полезны. Но надо понимать, что откликнувшийся на акцию клиент «с улицы» совсем не обязательно на неё отзовётся практически, разместив в банке вклад. Порой приходят из любопытства. Я хоть и говорил о недостаточной финансовой грамотности, однако стоит признать, что на сцену вышла новая генерация клиентов, которые хорошо умеют просчитывать свою выгоду (другое дело, что это не всегда сочетается с пониманием своих обязательств, но это так, к слову). Так вот, такие клиенты присматриваются к банку, ищут о нём информацию в Интернете, сравнивая с другими, и лишь потом принимают решение. К сожалению, среди них немало и так называемых «профессиональных» вкладчиков, в том числе и тех, кто вычисляет заведомо обречённые банки и после отзыва у них лицензии «снимает сливки» через систему страхования. В общем-то, с «профи» работать не очень приятно: они даже склонны к шантажу: дескать, если вы не дадите преференции, пойду в другой банк. Но что поделать, это тоже реальность. Наверное, нужно время и обстоятельства, чтобы подобная психология ушла.

Если вернуться к вашему вопросу о том, чем привлечь клиента, то здесь ничего нового не скажешь: узнаваемость и качество сервиса. Никакие рекламные акции не помогут, если в банке не налажен процесс обслуживания. Но и наоборот: ты можешь обеспечить сервис по самым высоким меркам, однако если о банке не знают, так с этим сервисом и останешься.

 

БДМ: Но давайте смотреть правде в глаза: АйМаниБанк — бренд относительно новый            , ему чуть больше двух лет. Не самая выгодная позиция на конкурентном поле, и ведь на раскрутку могут уйти годы…

А не нужно пытаться объять необъятное. В самом начале я говорил о том, что, когда банк стал позиционировать себя как розничный, мы довольно долго искали свою нишу. Ну, положим, карточный бизнес и депозиты — это то, чем занимаются все без исключения. А нужен локомотив. Вот таким локомотивом стало для нас автокредитование. Причём в определённом сегменте — машины с пробегом. Эта сегментация позволила нам выделить и свою клиентскую базу: людей со средним и даже немного более скромным достатком. Соответственно, мы получили возможность выстраивать свою работу адресно, именно под своего клиента.

 

БДМ: А почему выбрали именно автомобили с пробегом?

Да всё по той же причине — искали нишу, в которой нам было бы комфортно и выгодно работать. Простая логика: кредитованием покупки новых автомашин успешно занимаются либо крупнейшие, либо кэптивные банки, зарабатывая за счёт дешёвых ресурсов или дотаций автопроизводителя. А нам, как говорится, тут ловить нечего. Между тем продажа машин с пробегом — очень масштабное направление автоторговли, где кредитование нужно точно так же, если не больше, чем в торговле новыми автомобилями.

Так вот, начав разрабатывать этот сегмент где-то в 2011 году, мы постепенно приобрели не только опыт, но и репутацию, и известность на рынке. Рекламу свою мы размещали не на улицах, а в автосалонах, то есть она была адресована совершенно конкретным людям, пришедшим покупать подержанный автомобиль. Сегодня у нас больше трёх с половиной тысяч точек продаж по всей России, банк представлен в сорока регионах страны. И мы намерены со временем расширять свою географию.

 

БДМ: Это очень впечатляет, только не мелковата ли ниша для банка с известными амбициями?

Своя ниша мелкой не бывает, если ты её, конечно, продолжаешь разрабатывать. Вот вы спрашивали о приманке — как раз автокредит в данном случае ею и становится. Не меньше 40% наших вкладчиков — те, кто познакомился с нашим банком, взяв в нём кредит. Если учесть, что в день у нас бывает до 3 тысяч заявок на автокредиты (по всем нашим точкам), то понятно, что сегмент этот весьма обширный. И перспективный.

 

БДМ: Но это не «насильственное» привлечение: мол, мы вам откроем ссудный счёт, если вы положите какие-то деньги на депозит?

Ни в коем случае! Другое дело, что время от времени мы проводили акции: если ты являешься клиентом нашего банка, то при оформлении кредита получаешь скидку, скажем, в 1%. И это срабатывает: кто-то открывает депозит, кто-то берёт банковскую карту. А дальше — дело не столько даже технологии, сколько внимания к конкретному клиенту, понимания его потребностей. Нормальная банковская работа.

 

БДМ: То есть как бы вы ни ставили на свой локомотивный продукт — автокредит, ваша линейка им не исчерпывается?

Ну конечно нет. Нам есть что предложить клиенту. Но надо довольно точно понимать, что именно и кому конкретно. Я уже говорил о том, что наш клиентский сегмент — это, как правило, люди с достатком чуть ниже среднего — те, кто может позволить себе покупку машины, но не готов выложить за неё большую сумму. Ясно, что private-banking, например, в этом сегменте явно не будет востребован. А вот пластиковая карта или потребительский кредит — вполне. Причём риски для банка минимизированы, потому что клиент — свой, хорошо знакомый. Если у него не было сбоев в обслуживании автокредита, вряд ли нужно опасаться неприятных сюрпризов и в других видах займов. С другой стороны, такие люди склонны продумывать и просчитывать свои расходы, и нет смысла вываливать всю кучу предложений в надежде: авось что-нибудь возьмёт, надо именно понять, что человеку сейчас нужно и к чему он готов.

 

БДМ: А как вписывается в вашу общую стратегию работа с пластиком — это что-то вроде вспомогательной опции или есть у него всё же и самостоятельное значение?

Наверное, я бы не стал считать пластик вспомогательным продуктом, но всё-таки — да, мы стараемся прицепить его к нашему локомотиву. У нас есть карта, которая так и называется — «Автокопилка». Мы решили, что она для нас удобна и с точки зрения привлечения клиентов-автолюбителей, и для накопления остатков на карте, на которые мы начисляем неплохие проценты. Плюс к тому держатель карты получает скидку на автозаправках — 2,5%. Такая же скидка по акции «Любимый магазин».

 

БДМ: А не очень затратной получается для банка компенсация этих скидок?

Скажу так: это стоит тех остатков на карточных счетах, которые мы получаем. То есть затраты вполне окупаются, в минус не работаем. А для привлечения новых клиентов работает хорошо.

Здесь я снова хочу вернуть вас к характеристике нашей клиентской базы — это обычные работающие люди, не  бедствующие, но привыкшие считать деньги. И поэтому реакция на какие-то скидки, акции, полезные подарки очень живая. На самом деле, тут главное даже не в стоимости подарка или выигрыша. Скажем, баночка алтайского мёда к празднику воспринимается с не меньшей радостью, чем выигранный телевизор или, например, туристическая путёвка на тот же Алтай. Это всегда — праздник, большой или маленький,  и люди ценят то, что банк старается для них сделать.

 

БДМ: Знаете, мне очень нравится ваш подход — ставка на обычного, зарабатывающего достаточно скромные деньги гражданина. Потому что как раз такие граждане составляют подавляющее большинство населения страны. Следовательно, банк всегда будет с клиентами. Но то, о чём вы говорили, и есть тот самый индивидуальный подход (пусть к клиенту и не прикрепляют персонального менеджера), который требует очень высокой квалификации персонала.

А здесь нам помогает наша корпоративная культура, один из постулатов которой звучит так: каждый сотрудник банка в рамках своей компетенции должен принимать решения самостоятельно. Это относится ко всем ступеням банковской иерархии: в правлении банка жёстко распределены сферы ответственности, точно так же и каждый рядовой менеджер чётко знает, за что он отвечает. Если не следовать этому правилу, вместо работы будет сплошная суета.

Но чтобы обеспечить такую чёткость — да, требуется хорошая квалификация. Поэтому мы активно используем различного рода курсы, тренинги, семинары — для продажников, операционистов, топ-менеджеров. Есть теоретическая подготовка, есть практика — мы стремимся к тому, чтобы человек получил не минимальную, а максимальную компетентность. И это оправдывается: я не припомню случая, чтобы кто-то из наших сотрудников бегал за подсказкой к начальнику: а что делать с этим клиентом? какую ему дать ставку? Даже если условия депозита или кредита, к примеру, выходят за рамки стандарта, менеджер знает, до каких пределов он может пойти навстречу клиенту, а где должен остановиться — и сказать нет.

 

БДМ: Надо очень доверять своим коллегам и подчинённым, чтобы следовать таким правилам…

А доверие — оборотная сторона компетентности. Вот я, например, никогда не сумею разобраться в счетах и проводках так, как наш главный бухгалтер, но я доверяю её знаниям и опыту. Свои требования — к специалисту по информационным технологиям: он должен не только знать «железо и софты», но и разбираться в бизнес-процессах, иначе просто не сможет работать в банке. И примерно то же самое я могу сказать вам о любом подразделении или специалисте банка — у каждого своя компетенция, свои полномочия, своя степень ответственности, которую ни на кого не перевесишь.

И потом, знаете, такое доверие друг к другу как раз повышает ответственность каждого за своё дело. Это как-то приподнимает человека, даёт ему основания для самоуважения — и стимул к развитию. А если, например, председатель правления будет лезть с советами и указаниями в епархию операционного директора, тем самым он продемонстрирует и недоверие к нему, да и просто неуважение.

И ещё одно — не надо стесняться, если чего-то не знаешь. Во-первых, всё знать невозможно, а во-вторых, всегда можно поучиться и ликвидировать свой пробел в знаниях. Если это нужно для дела. Это мнение могу отстаивать с полным основанием, потому что после окончания Бауманского мне пришлось получить ещё два образования, чтобы по-настоящему почувствовать себя банкиром. И тем не менее никогда не стану утверждать, будто одинаково хорошо разбираюсь во всех тонкостях банковского дела.

 

БДМ: Игорь Владимирович, напоследок хочу задать вам традиционный для нынешнего года вопрос: каким вы видите ближайшее будущее? Есть ли опасения, что ситуация будет развиваться в негативном направлении? Или уже появился свет в конце туннеля?

Непростой вопрос, и ответить на него непросто. Хотя тех опасений, что были зимой, пожалуй, нет. Всё-таки вырулили… Плохо то, что обещанные экономические реформы пока буксуют: слов много, а конкретных сдвигов пока не видно. Это плохо и для экономики в целом, и для банковской системы в частности — вслед за доходами россиян падает спрос, и планировать серьёзное развитие в такой обстановке сложно. Все мы это уже успели ощутить.

Тем не менее, если говорить о сегодняшнем настрое, то я бы назвал его спокойным, деловым и в меру оптимистичным. Да, ситуация по-прежнему не самая лёгкая, мягко говоря. Однако мы видим, как постепенно уходят с рынка те банки, которым свойственна чрезмерно агрессивная и рискованная политика, а значит, рынок имеет шансы стабилизироваться. Регулятор тоже внёс свою лепту, ограничив кредитные аппетиты банков. Наконец, клиенты, оставшиеся «бесхозными» и пережившие зимнюю панику, хочется надеяться, приходят в чувство. А значит, на смену «войнам ставок» неминуемо придёт нормальная банковская деятельность, когда главным критерием станет качество обслуживания. Во всяком случае, я в это верю.

 

Беседовала Людмила КОВАЛЕНКО