Финансовая навигация в эпоху перемен: управление капиталом и рисками для крупных компаний A− A= A+

Эффективное управление финансами требует не только глубоких знаний в области экономики и учета. Это еще и умение мыслить стратегически, понимать основные аспекты работы бизнеса, отрасли и процессов, происходящих на предприятии, постоянное сканирование конкурентного ландшафта и внешних факторов на предмет их влияния на бизнес компании. Все это не новые тезисы: о них пишут много и часто, это основы основ, формула успеха любого финансового руководителя.

В эпоху перемен акценты несколько смещаются: на финансы ложится основная роль в обеспечении финансовой стабильности компании, недопущении коллапса организации, обеспечении ее устойчивости, которая позволить не только пережить происходящее, но и станет катализатором ее последующего роста.

Каков же инструментарий, который может быть использован?

1. Четкая и слаженная командная работа с представителями бизнес-функций для решения оперативных и тактических (среднесрочных) задач. Финансы – это то место, куда стекается вся финансовая и большая часть нефинансовой информации о работе предприятия. Финансы должны обеспечить быстрое получение бизнесом информации для принятия решения в моменте в ответ на порой ежечасные изменения внешней среды. При этом, финансы будут выполнять роль арбитра, который должен определить, что принимаемые решения наиболее правильные с точки зрения всей организации.

2. Жесткий контроль за расходами. Перемены требует выработки и принятия быстрых, четких, иногда непопулярных мер, чтобы обеспечить финансирование тех инноваций и решений, которые помогут обеспечить рост организации. Одной из таких мер является жесткий контроль за затратами. Самое простое решение задачи: срезать затраты в равной пропорции всем структурным единицам в компании. Поможет ли это найти необходимые средства – безусловно, обеспечит ли это долгосрочную устойчивость компании – вопрос. И здесь финансы будут играть роль арбитра при принятии решения, где срезать затраты, и по каким направлениям развития бизнеса этого делать нельзя вовсе или в той мере, которая будет применена ко всем остальным. Например, инвестиции в развитие новых технологий или человеческий капитал или расходы, напрямую влияющие на операционную деятельность, могут быть исключены из списка сокращений.

3. Анализ рентабельности направлений бизнеса. Анализ рентабельности видов деятельности и его важность для бизнеса – не новость для финансиста. Однако, в определенных обстоятельствах результатом подобного анализа будет являться либо полная приостановка производства того или иного продукта, либо временная блокировка его к производству, учитывая рентабельность данного продукта в сравнении с остальным ассортиментом, наличие и доступность сырья, инфляционные и ценовые ожидания и прочие факторы, даже если в моменте рентабельность данного продукта соответствует ключевым показателям.

4. Работа с балансом. Есть выражение: «Проблемы в бизнес приходят из баланса». Медленная оборачиваемость дебиторской задолженности, запасов, наличие запчастей, пригодных к использованию, оборудование для которых было выведено из эксплуатации – это примеры тех замороженных финансовых ресурсов, которыми компания по факту располагает, но не понимает как их можно использовать или не знает об их существовании. И здесь есть работа для бизнес-партнера от финансов. Проактивная работа кредитного контролера, понимание рисков работы с тем или иным покупателем для собираемости дебиторской задолженности, умение сегментировать покупателей по риску «просрочки» – вот одни из факторов, которые могут повысить оборачиваемость расчетов с покупателями, а следовательно, и ускорить денежный поток в компанию. Работа по повышению эффективности использования запасов, вывод из оборота и поиски возможных путей реализации неиспользуемых товарно-материальных ценностей, например запчастей, также могут помочь в краткосрочной перспективе.

5. Развитие систем. Для успешной реализации инструментов, описанных выше, нужна соответствующая система сбора и анализа данных, нужна скорость. Если вы видите результаты за отчетный месяц в конце следующего, в период перемен это очень долго. Если чтобы из бухгалтерской отчетности получить необходимые данные для принятия управленческих решений их нужно существенно переработать – это отсутствие прозрачности и снижение скорости управления бизнесом. Системы должны быть настроены таким образом, чтобы необходимая информация получалась в моменте по одному нажатию кнопки.

Четкая и понятная система учета первичных данных со встроенными элементами контроля – вклад финансов в процесс эффективного управления предприятием как на стадии разработки и внедрения систем управления предприятием, так и в последующих периодах. Это предполагает и своевременность проведения учетных документов, и стандартизацию введения информации в систему, необходимый уровень детализации данных для ввода в систему, эффективно выстроенные процессы внутри финансовой функции.

6. Инвестиции в людской капитал. Каким бы квалифицированным ни был финансовый руководитель – без профессиональной и эффективной команды он не сможет достичь успеха. Правильный подбор команды, инвестиции в ее развитие, внедрение четкой системы ключевых показателей эффективности работы внутри финансового отдела – залог успеха. И речь здесь не только о постановке амбициозных целей и жестких сроках их исполнения, речь идет об умении мыслить, понимать и знать бизнес и конкурентное окружение, проактивное сотрудничество с бизнес-функциями, знание законодательной базы и ее изменений, относящихся к вашему бизнесу. Все это задачи для успешного финансового руководителя, лидера, не боящегося конкуренции и думающего о развитии подчиненных. Здесь, конечно, не стоить забывать и про поддержание разумного баланса между работой и домом для сотрудников.

7. Вопросы планирования. Стратегия компании должна быть в центре всех принимаемых бизнес-решений. Она объединяет долгосрочные цели компании с операционными показателями успеха, а также должна включать в себя такие ключевые аспекты, как планирование и управление ликвидностью, оптимизацию инвестиционного портфеля, включая долгосрочное планирование капитальных затрат и инвестиции в инновации. Стратегия должна отвечать на несколько базовых вопросов:

• Какие цели важны для устойчивого роста?
• Какие финансовые метрики будут сигнализировать о достигнутом успехе?
• Какие риски необходимо учитывать, и как с ними можно справляться?

Важно всегда видеть за цифрами более широкую картину. Да, планирование и прогнозы – основа, но не стоит превращать их в статичный документ. Ключ к успешному управлению бизнесом – это гибкость в планировании. Разрабатывая стратегию важно задавать себе вопрос не только «куда мы идем?», но и «что может пойти не так?».

При разработке стратегии всегда стоит просчитывать сценарные варианты «что, если…» на случай кризисных ситуаций чтобы оценить возможный масштаб отклонений от заданной траектории развития. Например, просчитывать «точки невозврата», при достижении которых бизнес должен принять решение, продолжать ли проект или оставить его реализацию, прорабатывать альтернативные сценарии и варианты выхода из проектов. Экономика и рынок переменчивы, поэтому всегда должен быть альтернативный варианты – это то, что спасет в сложный период.

Построение эффективного командного взаимодействия, быстрая реакция на изменения в экономике и конкурентном окружении, развитие культуры прозрачности и расстановка правильных акцентов на основных «столпах» работы предприятия (люди, системы, ресурсы) – это ключевые элементы успеха. В эпоху перемен крайне важно, чтобы финансовая функция не боялась брать на себя роль лидера в принятии бизнес решений, которые помогут компании не только пережить перемены, но и укрепить свои позиции для дальнейшего роста.