Портфель без балласта A− A= A+

Рост просрочки по выданным кредитам — один из самых болевых для банковской системы факторов. Под грузом «плохих» долгов не каждый институт выстоит.

Расчёты RAEX («Эксперт РА») в рамках совместного с журналом «БДМ» проекта обнаружили у многих банков кратный рост просрочки всего лишь за год (с 1 марта 2014 года по 1 марта 2015-го): речь даже не о десятках, а сотнях и тысячах процентов.

Мы не будем публиковать эти чёрные списки: здравый смысл сильнее журналистского тщеславия.

Но исследования RAEX выявили и банки, которым за тот же период удалось сократить долю просрочки, некоторым — весьма существенно. Вот эти данные мы и представляем читателям журнала. Вместе с комментариями представителей банков, которым удалось соблюсти чистоту портфелей.

Читайте, завидуйте, учитесь!

Банк Интеза: минус 4,9%

Георгий РОЙКО

Директор департамента по работе с проблемными активами

В работе с просроченной задолженностью физических лиц банк использует весь спектр инструментов в рамках действующего законодательства.

У банка есть call-центр, который получает информацию о просрочке в первый же день после её возникновения и начинает оперативно работать с клиентом. Деятельность call-центра разделена на три этапа, в зависимости от срока просрочки: 1–30 дней, 30–60 дней, 60–90 дней. Основная задача на данной стадии — понять причины возникновения задолженности и обеспечить максимально возможное погашение. Клиенту также может быть предложена реструктуризация кредита, если финансовый анализ допускает её проведение.

Если добиться положительного результата не удаётся, клиент передаётся на стадию «хард». На данном этапе банк ведёт работу либо собственными силами — сотрудники по взысканию работают во всех регионах присутствия, либо с привлечением коллекторского агентства. Коллекторам по агентской схеме передаются мелкие необеспеченные ссуды, по которым банку с экономической точки зрения невыгодно проводить процедуры взыскания самостоятельно.

Мы также используем возможность продажи портфелей розничных кредитов по договорам цессии. В такие портфели включаются только те кредиты, по которым все другие возможности взыскания уже исчерпаны, и только на самых поздних стадиях процедур взыскания.

Максимальная эффективность в работе с нашими проблемными должниками достигается путём своевременного использования всех возможных инструментов и их комбинаций.

Росбанк: минус 11,9%

Николай САПОЖНИКОВ

Старший вице-президент

Одним из главных факторов снижения просроченной задолженности по портфелю корпоративных кредитов является грамотный риск-менеджмент при принятии решения о выдаче кредитов. Необходимо помнить о цикличности развития экономики и в периоды экономического подъёма не забывать о неизбежном спаде в будущем. В условиях рыночных отношений и жёсткой конкурентной борьбы банкам довольно непросто в период экономического роста ограничивать свою экспансию и стремление к увеличению прибыли, объективно учитывать потенциальные риски. Тем не менее для успешного банковского бизнеса принципиально важно находить оптимальный баланс между стремлением к росту и уровнем риска. Если такой баланс найден, то и объём просроченной задолженности даже в условиях кризиса будет оптимальным.

Вторым элементом решения проблемы просроченной задолженности является эффективная модель работы с проблемными долгами. Здесь фундаментом успеха становятся правильно выстроенные процедуры принятия решений, профессиональная и хорошо замотивированная на результат команда. Выбор способа урегулирования долга корпоративного клиента носит индивидуальный характер, но главным инструментом остаётся поиск разумного компромисса.

ОАО «Первобанк»: минус 6,1%

Андрей ГОНЧАРОВ

Председатель правления

Сократить за год уровень просроченной задолженности по корпоративному портфелю удалось благодаря комплексу мер, принятых в рамках работы с проблемными кредитами. В частности, была проведена работа по реструктуризации проблемной задолженности девяти корпоративных клиентов из разных регионов присутствия банка — на сумму более 500 миллионов рублей. В рамках программы реструктуризации проведён комплекс мероприятий, включающий в себя переговоры с другими кредиторами заёмщиков для выработки оптимальных условий погашения кредитов для всех сторон процесса. Эти меры позволили клиентам восстановить платёжеспособность и войти в график погашения по текущим обязательствам, в том числе и за счёт получения отсрочки в погашении основного долга. Кроме того, по нескольким корпоративным клиентам удалось закрыть просроченную задолженность за счёт продажи имущества на сумму около 250 миллионов рублей.

Банк Хоум Кредит: минус 29,1%

Якуб КУДРНА

Директор по управлению рисками

Наш банк одним из первых отреагировал на изменение рыночной ситуации и ещё в середине 2013 года предпринял ряд мер для сокращения рисков кредитования. Было усилено взаимодействие с бюро кредитных историй, повышены требования к заёмщикам. В течение всего 2014 года банк продолжал совершенствование своей скоринговой системы. В результате такой работы нам удалось повысить качество выдаваемых кредитов. Кредиты, выданные до ужесточения подхода к оценке заёмщиков в середине 2013 года, генерируют основную массу просрочки. По мере их выбытия из портфеля объём просрочки стал уменьшаться. Банк традиционно проводит списание кредитов с просрочкой 360 дней и больше. Новые кредиты, выданные со второй половины 2013 года, демонстрируют более высокое качество. Помимо повышения требований к заёмщикам, мы также предложили клиентам программу реструктуризации, воспользоваться которой успели уже несколько тысяч человек.

УБРиР: минус 5,3%

Александр ПЕНСКИХ

Руководитель дирекции рисков физических лиц

Геополитическая нестабильность и макроэкономические вызовы внесли коррективы в работу нашего банка. В частности, для оздоровления кредитного портфеля и значительного улучшения новых кредитов мы выбрали консервативную позицию по рискам.

Во-первых, для сокращения источников образования новой просрочки нам пришлось ужесточить требования к новым заёмщикам — мы переключили фокус на лояльных клиентов с хорошей кредитной историей, а не на клиентов «с улицы». Для этого была проведена большая работа по повышению качества оценки заёмщиков (переработка скоринговых моделей, их обогащение дополнительными данными).

Во-вторых, повышена эффективность работы с проблемными кредитами. Для этих целей проводился регулярный мониторинг эффективности всей схемы взыскания, внедрены инструменты, позволяющие сегментировать клиентов по вероятности взыскания, усилия специалистов были сосредоточены на наиболее эффективно возмещающихся договорах.

И в-третьих, производилась уступка проблемных кредитов по договорам цессий. Такая мера применяется банком вынужденно и только по безнадёжным договорам с высокой длительностью просрочки.