Работает… не трогай A− A= A+

Именно этот принцип использует большинство обладателей профессионала, который приносит прибыль. Компания не знает, за счёт чего он добивается отличных результатов, в итоге вопрос: «Какой человек должен у нас работать?» — она задаёт себе лишь после того, как потеряет специалиста. Но уже поздно…

Поздно, поскольку действия в работе такого сотрудника не регламентированы, и никто из его сослуживцев и руководителей не может сказать, как именно он продавал, выстраивал коммуникацию или управлял проектом. «Часто замену ему компания ищет на ощупь, — замечает Ирина АНТОНЕНКО,руководитель группы подбора персонала кадрового агентства «Юнити».—Просматривает массу претендентов, проводит собеседования, на которых оценивает наличие вроде бы нужных качеств. Но нередко после выхода нового человека оказывается, что выбор был сделан неверно».

Одна из ключевых проблем заключается в отсутствии у работодателя качественного описания профиля сотрудника. Чаще всего компания начинает составление профессионального портрета уже после его увольнения и ориентируется на мнение руководителя о подчинённом.

Вариант 1. HR-специалист приходит к руководителю, который ставит задачу на поиск, и тот задумчиво рисует психологический портрет (например: целеустремлённый, амбициозный, коммуникабельный). Но практика показывает, что никакого отношения к эффективности психология не имеет.

Вариант 2. HR получает список компетенций и ценностей, которые важны для кандидата (например: он должен хорошо знать рынок, ценить команду и т.д.). Такой набор работает очень условно и выполняет роль общих бенчмарков, но не позволяет подбирать уникальный персонал. В итоге модель компетенций создаёт средний профиль общих требований по компании.

И в том и в другом случае субъективная оценка важности конкретных качеств со стороны лица, принимающего решение, приводит к серьёзным ошибкам в подборе.

Ирина АНТОНЕНКО, руководитель группы подбора персонала кадрового агентства «Юнити»:

— Самая распространённая проблема — индивидуальное толкование компетенций и качеств. Руководитель подразделения и HR-специалист, который будет проводить интервью, могут вкладывать совершенно разные понятия в одни и те же названия. Поскольку человек по природе склонен проецировать, то нередко, перечисляя нужные качества, он называет те, которые ценит в себе, а не те, которые действительно помогали подчинённому добиваться успеха.

Екатерина ВЫСОЦКАЯ, тренер-методист, разработчик комплексных программ обучения персонала БюроАкцент:

— Ошибка в определении компетенций может быть обусловлена границами знания самого руководителя. Начальник может не предполагать, что существует ещё компетенция или навык, который он не держит в фокусе внимания.

Валерий ОЗИК, координатор краткосрочных образовательных программ Московской высшей школы социальных и экономических наук:

— Очень многое зависит от «бэкграунда» самого руководителя: работал ли он на этой должности, насколько хорошо понимает «внутреннюю кухню». Часто в описании качественно прописан уровень взаимодействия с начальством, а пласт отношений с подчинёнными и со смежными подразделениями может выпадать.

Также важна мотивация самого руководителя. Порой он специально подбирает подчинённых, квалификация которых не позволит в дальнейшем стать его заменой. Тем самым управленец создаёт узкие места в работе подчинённых и гарантирует собственную безопасную карьеру.

Что можно посоветовать бедному HR-специалисту? «Моделировать сотрудников, — утверждает Ирина АНТОНЕНКО.— Валидный способ отбора правильных кандидатов строится на предварительном составлении профиля по каждой компетенции для каждой должности. И при его подготовке необходимо оценивать реальные действия специалиста».

Плохая новость в том, что после увольнения восстановить картину очень сложно, поэтому эти задачи для HR-подразделения должны стать системными. «Но есть и хорошая, — заявляет Екатерина ВЫСОЦКАЯ. — Подобный подход позволяет создать модель для бизнеса, которая реально работает. Выполнив массовое исследование для ключевых специалистов (например, продавцов) или глубинное изучение для топовых позиций, компания:

• получит нужный вектор подбора персонала в виде технологии проведения оценки нужного кандидата;
• систему контроля эффективности работы специалиста или подразделения с установленными KPI;
• выстроит и упорядочит с точки зрения результата процессы обучения и карьерного продвижения.

Опыт показывает, что исследование практик эффективных сотрудников и построение системы обучения на этой основе могут повысить прибыльность компании на 20–40%».

Алгоритм проведения анализа

Оцените результаты

«У меня много статистики по крупнейшим компаниям, согласно которой лучшие продавцы получают низкие баллы по существующей системе оценки, и наоборот. Это значит, что объективный профиль можно составить, только отталкиваясь от результатов работы сотрудников в конкретной организации», — рассказывает Екатерина ВЫСОЦКАЯ и обращает внимание, что, оценив эффективность деятельности сотрудников, необходимо отобрать для анализа как лучшие практики, так и худшие.

Если проводится анализ деятельности ключевого специалиста (например, управленца), то его конкретные достижения станут точкой, от которой оттолкнётся исследование.

Опишите ключевые функциональные обязанности и действия, выполняемые сотрудниками

«Чтобы перейти к выявлению ценных компетенций, HR-специалисту требуются контексты деятельности — ситуации, в которых проявляются эти навыки», — поясняет Ирина АНТОНЕНКО. По словам эксперта «Юнити», ориентироваться в исследовании необходимо на те моменты деятельности, которые оказывают наибольшее влияние на результат.

Определите эталоны действия

Вычленив важные компоненты деятельности успешного специалиста, нужно сравнить их с данными среднего сотрудника и малоуспешного. Выбрав схожие контексты работы, необходимо посмотреть, чем отличается эффективность одного человека от эффективности другого. Таким образом, по словам Екатерины ВЫСОЦКОЙ, мы получим поведенческие индикаторы — эталоны действия, которые и лягут в основу профиля специалиста.

Если мы исследуем единственного ключевого сотрудника (например, директора по развитию), то метод сравнения применить сложно — в этом случае придётся ориентироваться на некие усреднённые данные. Значит, исследование будет основываться на более глубоком анализе поведения респондента. «Необходимо использовать поведенческие вопросы и строить диалог, не навязывая собственные интерпретации, — замечает эксперт «Юнити». — Следует избегать направляющих вопросов и отдавать предпочтение открытым. Нужно выяснить: что конкретно он делал, с какими трудностями сталкивался, какие ресурсы использовал».

Чтобы составить точный профиль должности, HR-специалист, по словам Екатерины ВЫСОЦКОЙ, должен обладать технологиями моделирования процессов: уметь просчитывать максимальное количество вариантов навыков и поднавыков, которые обеспечивают конкретный эффект действий. Тогда он сможет выявить даже так называемую неосознанную компетенцию. «В её основе — интеграция профессиональных умений и навыков в повседневное поведение личности, поэтому часто сам человек может не осознавать, какие умения и знания, а также опыт необходимы для эффективного выполнения его работы», — поясняет Валерий ОЗИК.

Проведите группировку

Из перечня компетенции специалиста необходимо выделить те, которые по итогам исследования определились как ключевые, результатообразующие действия. Далее их необходимо сгруппировать в пять–шесть блоков. Объединяют те компетенции, в рамках которых есть небольшое количество родственных навыков. Это и будет профилем.

Дополнительно оцените мотиваторы

Как замечает эксперт «Юнити», в результате исследования профессиональных компетенций у HR-специалиста появляется возможность оценить и мотивационную сферу сотрудников. «Изучив ответы с этой точки зрения, кадровая служба получит информацию о ценностях конкретного человека и о том, какие из них удовлетворяются в работе, — поясняет Ирина АНТОНЕНКО. — Данные могут быть использованы как для индивидуальной работы по удержанию и развитию сотрудника, так и для корректировки корпоративной политики и мотивационной системы компании в целом».