Михаил Автухов: «Мы можем ещё долго расти» A− A= A+

Один из крупнейших игроков банковской индустрии – Совкомбанк готовится к IPO. Зачем нужен выход на биржу? Как из скромного провинциального банка войти в число крупнейших банков страны? Что ждать будущим акционерам Совкомбанка? Заместитель председателя правления Совкомбанка Михаил Автухов в интервью Finversia рассказал о том, за счет чего банку удается добиваться успехов и на что могут рассчитывать его потенциальные инвесторы.

Ожидается, что 2024 год станет годом бума IPO на российском фондовом рынке. Эксперты ждут появления до 40 новых эмитентов. Один из крупнейших игроков банковской индустрии – Совкомбанк также готовится к публичному размещению своих акций. Какие качества позволили банку устойчиво развиваться? Что ждать будущим акционерам Совкомбанка? В гостях у главного редактора Finversia Яна Арта – один из совладельцев Совкомбанка, заместитель председателя правления, руководитель корпоративно-инвестиционного бизнеса банка Михаил Автухов.

– Михаил, сегодня говорят о том, что в ближайшее время на российском фондовом рынке произойдет парад IPO. Среди компаний, которые названы в числе тех, кто планирует выйти на биржу, есть и Совкомбанк. Насколько это верно, когда планируется?

– Мы уже несколько лет готовы к IPO. У нас есть зарегистрированный выпуск акций, с 2020 года мы его поддерживали и можно оперативно выйти. Решение действительно на текущий момент пока не принято. Акционеры будут решать, наверное, в последний момент с учётом той конъюнктуры, которая будет на рынке.

– Объявлено о том, что около 40 IPO планируются на российском фондовом рынке, и это здорово. Совкомбанк, наверное, самая состоявшая, самая зрелая история. Но бывает, что на американском и на российском рынке акционеры, много лет делавшие бизнес, просто устали, хотят выйти в кэш и уйти на покой. Всегда у потенциальных инвесторов есть риск, что они покупают как бы прошлый успех, но это не значит, что он продлится в будущем. Можно ли заранее говорить о целях предстоящего возможного IPO?

– Есть, наверное, несколько целей, почему компании выходят на биржу, на IPO и становятся публичными – привлечь дополнительный капитал, перейти на новый уровень ведения бизнеса, на новый уровень позиционирования, получить доступ к новым возможностям, получить справедливую оценку бизнеса и создать дополнительную мотивацию для ключевых сотрудников и для топ-менеджмента. Если говорить о привлечение дополнительного капитала, то возможные IPO и возможные сделки в текущих условиях для капитала Совкомбанка – это всего несколько процентов. Говорить о масштабном привлечении ресурсов для какой-то конкретной цели не приходится. Тем более о том, чтобы акционерам уйти на покой. Мы знаем, как инвестировать капитал успешно в банковскую индустрию, банковскую деятельность, в свои продукты, как на нем успешно зарабатывать. Несмотря на обилие идей, это небольшая сумма для нас.

Если посмотреть на нашу историю развития, то уже более 7 лет мы живём фактически в статусе публичной компании. У нас обращаются публичные инструменты на Московской бирже, у нас обилие было международных рейтингов, а сейчас – обилие российских рейтингов. Это полная транспарентность, самые высокие стандарты корпоративного управления и отчетности. Говорить о том, что возможная новая сделка каким-то образом изменит наш статус, нельзя. Скорее, она просто придаст статус-кво тому, что уже есть. На текущий момент у нас более 40 акционеров и фактически мы сейчас уже живём в статусе публичной компании. Осталось этот статус получить реально.

Остаётся два момента – получение справедливой оценки бизнеса и мотивация менеджмента. Я думаю, что это те самые драйверы, которые дополнительно нас подталкивают к этому пути. Узаконить уже фактически формальный статус публичной компании и использовать этот статус во благо и менеджменту, и акционерам. Мы понимаем, что это долгий путь. И не ставим задачу получить максимальную оценку, делая самый первый шаг.

– Вы упомянули банки на российском фондовом рынке. Но у нас на рынке крайне мало банков. Сбербанк, ВТБ… Был когда-то банк «Возрождение», но он ушёл в тень вместе со своим основателем. Есть ли на фондовом рынке примеры ситуации с банками, которые стали публичные и которые вас порадовали? Банками, на которые вы хотели бы походить или уроки которых учесть?

– Учитывая то, что последнее заметное банковское IPO проходило энное количество лет назад, выводов из него сделать на текущий момент практически невозможно. За это время многое изменилось. Изменились условия ведения бизнеса, изменилась индустриальная среда, изменилась конкуренция, изменилось регулирование, изменились технологии, изменились драйверы, оценка стоимости капитализации. Изменились очень важные механизмы на инвестиционном рынке – соотношение инвесторов, как люди инвестируют, как раскрывается информация, как выходят компании на рынок. И мы, конечно же, уважаем историю, но отдаём предпочтение сегодняшнему дню и живём в сегодняшних реалиях. Выводы простые – нельзя отталкиваться от сиюминутных выгод и ожиданий. Надёжные перспективы с этой точки зрения важнее.

На первую роль выходит способность зарабатывать, генерировать прибыль. Здесь важна хорошая транспарентность, важна умеренная концентрация, важен контроль рисков. Это, скорее, не уроки из IPO, а уроки из последних лет ведения бизнеса. Даже коллеги из банков, из компаний корпоративного сектора проводят важный водораздел, с 2020 года пандемия послужила таким потрясением. Череда этих потрясений, какая-то новая реальность, в которой существует экономика, компании и банки – это намного сильнее влияет, чем те кейсы, которые были в предыдущие годы. Тем не менее, на рынке присутствуют яркие имена, яркие примеры. Сбербанк и Тинькофф, наверное, самые яркие истории, которые являются и для нас ориентиром на рынке. Это очень хорошие банки, эффективные банки, это хорошие конкуренты.

– На мой взгляд, и ваш банк – это очень яркое имя, я давно его знаю. Лично мне очень симпатична история, когда банк из Костромы стал федеральным игроком, постепенно проникая в регионы, и в результате став один из крупнейших банков страны. История интересная потому, что когда всё в огромной стране растёт и создаётся только в Москве – это нехорошо. Всегда приятно, когда возникает центр силы в другом месте. В чём причина успеха Совкомбанка? Это команда, это удачный выбор ниш на рынке, или просто звёзды так сложились?

– Про Кострому – спасибо. У нас даже есть слоган внутренний, мы поддерживаем наш родной регион, никуда уходить не собираемся, являемся здесь крупнейшим налогоплательщиком. У нас одна из программ поддержки называется «Кострома – столица мира». Мы стараемся продвигать этот бренд…

Что касается истории банка. Да, банк с текущими акционерами существует уже более 20 лет. И, наверное, основной момент, благодаря чему всё это случилось – это энергия созидания наших акционеров и нашего топ-менеджмента, это попытка развития тогда еще не профессиональными банкирами банковского бизнеса, это поиск ниш, в которых банк мог бы зарабатывать и расти быстрее конкурентов, это нахождение и улучшение нашей экспертизы. С самого начала акционеры старались фокусироваться на подобных нишах, пытались найти новые ниши, их постепенно развивать. Но в тот момент, когда ниши перестают приносить прибыль или конкуренция серьёзно усиливается, из этих ниш пора уходить и находить новые.

– Вовремя входить, но и вовремя выходить?

– Да. Одна из наших ценностей – это здравый смысл. Здравый смысл подсказывает, что нет смысла терять деньги, если их можно заработать в другом месте. Главное – найти. Такая вот погруженность акционеров, постепенная история развития всё большего и большего количества направлений привели к тому, что в итоге мы приобрели целый набор компетенций и построили универсальный банк. Первое – акционеры, второе – универсальность. Она позволяет нам в сложные моменты перемещать наш капитал в те направления, которые являются наиболее эффективными, перспективными, где мы видим больше возможностей. Эта универсальность придаёт нам большей гибкости. И это тоже очень важное качество, которое мы в процессе нашей эволюции приобрели. Крайне важен возникший внутри банка механизм конкуренции за капитал. Это создает позитивный, естественный банковский отбор внутренний, в котором наиболее эффективные бизнес-линии доказывают, конкурируют за банковский капитал, за возможность инвестирования усилий в эти направления.

– В свое время все увлекались созданием различных банковских карт, и в глазах у обычного потребителя пестрило. По моим ощущениям, только вам и Тинькову удалось сделать карты максимально заметными. В вашем случае я имею в виду, конечно, карту «Халва». А потом вы купили ещё одну заметную карту «Совесть» у банка «КИВИ», а у Хоум Кредит Банка – карту «Свобода». Каковы результаты этой истории?

– Результаты можно оценить как отличные. Фактически сейчас на рынке присутствует единственная карта рассрочки. Мы за несколько лет инвестиций в этот проект смогли его развить, выйти на окупаемость, вернуть инвестиции и начать устойчиво зарабатывать. Мы в итоге создали очень большую, крупнейшую в России программу лояльности. Это более 7 млн. розничных клиентов, это более 300 тыс. наших торговых партнеров. Нет ни одного, кто даже близко приблизился бы к этому внутри России.

– Это заметно.

– И надо отметить, что таких примеров в принципе в мире не так много. Но если посмотреть на них, то они оценены на Западе в десятки миллиардов долларов, а проекты сопоставимы или даже меньше по размеру, чем наш. Так мы в очень короткий срок стали одним из лидеров карточного рынка.

– Заняли постоянную нишу?

– Да, конечно. Это наш ключевой, якорный продукт.

– Ещё и безрисковые, по сути, доходы?

– Да, это хороший баланс процентных и комиссионных доходов. Это высокий уровень удовлетворённости и счастья у наших клиентов. Это возможность для наших клиентов по всей стране пользоваться честной беспроцентной рассрочкой. Это точный фокус на нашего клиента, на среднестатистического россиянина с доходом в размере 60 тыс. рублей, более чем в тысяче городов нашего присутствия.

– Это была красивая история. Я сам как пользователь премиальных карт знаю, что многие из них, по сути, малополезны, дают нишевые бонусы, малополезные в обыденной жизни. А ваша карта стала реально работать, и самое главное, что это не замаскированный кредит, а действительно рассрочка, где источник комиссий – продавцы…

– Это одна из иллюстраций той энергии созидания, той экспертизы, того подхода к проектам и к развитию проектов, которые используются в Совкомбанке. Наши крупнейшие акционеры являются топ-менеджерами и участвуют в ежедневной жизни банка. Развиваясь, находя новые ниши, находя новые компетенции, понимая, что где-то наш путь может быть очень долгим, мы совершенно осознанно такие компетенции покупали.

– Я как раз об этом хотел спросить…

– Эти карты рассрочки, они не обладали какими-то исключительными свойствами. Мы фактически приобрели портфель и мы приобрели клиентов. Интеграции произошли очень быстро. Эта одно из наших ключевых компетенций, купленные активы быстро и эффективно интегрировать. Мы приобретали в своё время розничный портфель кредитов, ипотечные портфели, и они были интегрированы примерно за два месяца. Один из крупнейших банков, банк «Восточный», мы присоединяли чуть более чем за полгода. Это темпы самые быстрые в банковской индустрии. Мы смотрели на опыт наших коллег за рубежом. Коллеги получают награды, когда интегрируют банк за год-полтора, это считается там большим достижением. Мы научились это делать за считанные месяцы.

Мы приобретали и кредитные портфели. Это приобретение клиентов, это приобретение заработка на портфеле, потому что зачастую мы покупали портфели по выгодной цене у тех, кто уходил из России, уходил из ниши или «уставал». Это очень умная и важная компетенция, это уникальная возможность получать дополнительные доходы, получать дополнительную прибыль от таких сделок. Она уникальна во многом, потому что это не разовая сделка, а череда повторяющихся сделок. Все они находятся в сегменте финансового сектора. Это определяет наш фокус. Не все наши покупки являются банковскими, они могут быть смежными либо по технологиям, либо по продуктам. Это лизинговые и страховые компании.

– Насколько я помню, вы купили несколько именно поволжских банков. Это тоже влияние «костромского происхождения»?

– Если исторически посмотреть, наша сеть с самого начала была скорее за Уралом. От Урала и до Дальнего Востока. Началось всё в середине нулевых. Мы объединили с партнёрами наши сети. И таким образом возникла одна из самых эффективных на текущий момент сетей на банковском рынке. Когда-то это было 700 офисов, сейчас – более 2,5 тысяч точек присутствия.

– А приобретение банков давало вам, прежде всего, именно присутствие в этих регионах?

– Да, те сделки, в которых мы участвовали, в том числе, расширяли наше присутствие. Одна из очень важных наших покупок – это Джии Мани банк в 2014 году. Тогда мы получили присутствие в европейской части России. Позже – банк «Экспресс-Волга», это Поволжье, Саратов. Это сильный бренд, сильное присутствие в регионе, это компетенции в малом и среднем бизнесе, которые в банковской группе в то время развивались.

Мы сделали много разных покупок, и все они были оправданы. Мы просто на них заработали, во-первых, во-вторых, мы приобрели много ключевых сотрудников, ключевых компетенций.

– Вы говорите о «приобретении компетенций». Компетенций как отлаженных процессов, компетенций как конкретных людей, компетенций как некого пула клиентов или всё вместе?

– Когда я говорю о компетенциях, я говорю в большей степени о командах и процессах. Джии Мани банк в 2014 году – это риск-менеджмент, это работа с сетью, вплоть до технологии HR, работа с ценностями, работа с большой командой. Это очень важный опыт, и он явился очень содержательным для нашей розницы. У нас до сих пор работают ключевые сотрудники в топ-менеджменте, которые присоединились к нашей команде в момент присоединения Джии Мани банка. Наш IT-директор, HR-директор – это топ-менеджеры, которые сейчас определяют стратегию работы банка в ключевых направлениях. Дальше был РосЕвроБанк. Это операции со средним и крупным бизнесом. Меткомбанк – это работа с автокредитами. Сейчас наш автобанк возглавляет выходец из Меткомбанка. Это очень эффективная команда и очень эффективное направление, одно из ключевых в нашей рознице. Поэтому мы прирастали компетенциями, мы прирастали людьми, которые потом эти компетенции внедряли. И этот путь намного более быстр в итоге оказался и более эффективен, чем построение бизнеса с нуля.

– С какого-то момента вы стали не только покупать банки, но и других финансовых игроков? Я видел сделки со страховыми компаниями, причём всех типов. Вы покупали лизинг, и вы покупали финтех. Давайте чуть подробнее об этом…

– Это всё взаимосвязано в один финансовый супермаркет, в экосистему. Это связано с набором финансовых продуктов, которым пользуются наши клиенты. Те клиенты, которые приходят к нам в офис, те клиенты, которые пользуются нашими банковскими услугами. Возникло это исторически, развиваясь эволюционным путём.

В лизинге мы довольно долго находимся. Были партнёрами с компанией «Соллерс», мы сфокусировать на финансовом направлении, выкупили эту компанию и активно развиваем последние годы. Эффект синергии заметен. Получается прирастать намного более высокими темпами, чем конкуренты. Мы очень довольны развитием. Нам удаётся выстроить все в очень логичный ряд продуктовый, увязать, найти синергии, когда 1 + 1 равно 3 или даже 5. Автострахование, например, является одним из ключевых предложений в розничном направлении, которое занимается автокредитованием, страхование жизни – во всей остальной рознице, страхование имущественное – это синергия с корпоративным бизнесом.

– А лизинг не стал тупиковой ветвью финансового рынка в связи с последними событиями?

– Нет, лизинговая индустрии очень активно развивается. Это удобный формат продукта для определённых категорий клиентов. Развивается сейчас даже лизинг у физических лиц. Индустрия сильно росла в последние годы, и этот рост продолжается сейчас. Мы сконцентрированы в большей степени в автолизинге, также присутствует лизинг спецтехники и оборудования. Мы активно развиваем синергию внутри того, что я называю автобанком. Это вертикальная многослойная система. В ней работа с автопроизводителями, с дилерами и с каналами, которые продают машины. В это встраивается обширная продуктовая линейка, в том числе автолизинг, моторные виды страхования. Всё вместе это даёт нам возможность делать выигрышное комплексное предложение потребителю, который заинтересован во всех этих продуктах.

– Вы упомянули слово «экосистема». Раньше это называлось «группой компаний». Мне всегда казалось, что экосистемы – это, например, мой YouTube канал и Google, они создали среду, в которой я делаю свой бизнес. Но при этом мы независимы – из серии «Я не даю кредит, они не торгуют семечками»… Увлечение экосистемами, иногда чрезмерное, вам не кажется, что это мода?

– Да, тут есть перебор. Мы не были никогда сторонниками такого подхода. Мы профессиональные финансисты, профессиональные банкиры, и «торговать семечками» не собираемся. Мы собираемся оставаться в той индустрии, в которой мы обладаем ключевыми компетенциями и конкурентными преимуществами. Мы умеем в финансовой индустрии что-то изобретать новое, внедрять инновации, но это всё-таки именно финансовая индустрия, а не всеядность.

– Честно говоря, мне этот подход нравится…

– Мы видим, что сейчас маятник качнулся немножко в другую сторону. Эта мода сменилась на попытку фрагментации экосистем. Посмотрим, что будет. Мы комфортно всегда относимся к конкуренции, нас это закаляет. Это позволяет быть ещё более компетентными, ещё более умными. Поэтому – удачи конкурентам и всевозможным экосистемам. А мы будем оставаться теми, кто мы есть.

– Сейчас модно говорить: «мы не банк, а финтех-компания». Как вы относитесь к этой теме? Какое, на ваш взгляд, здоровое соотношение IT и просто классического банка?

– Во-первых, я бы сказал, что это такая реалия, наверное, банковской индустрии в России. Мы очень технологичные. Наша российская индустрия самая технологичная. Сегодня в России чтобы быть конкурентным, необходимо быть технологичным. С этой точки зрения, у нас очень умный размер, который позволяет нам быть конкурентными в маркетинге. Например, инвестировать бюджеты в маркетинг, в представительство, в присутствие на клиентской полке нашего бренда, наших продуктов. Это очень важно для того чтобы продолжать инвестировать в технологические сервисы.

– А на уровне потребителя можно сказать, что это сводится к тому, чтобы быть в телефоне, быть доступным по клику?

– Всё верно, так и есть, именно это и есть онлайн-развитие. Онлайн – это хорошее удобное приложение, хороший удобный онлайн-контакт, быстрый контакт между нашим клиентом и банком, когда это необходимо. У нас 60% обращений в чате приложения обрабатывает искусственным интеллектом и не требует вмешательства. В то же время есть возможность в оффлайне прийти и получить общение, решить какие-то дополнительные вопросы или провести сделки, которые требуют офлайна в офисе в любое удобное для нашего клиента время. Сеть нашего банка охватывает более 100 млн. физических лиц, проживающих в часе езды от нашего офиса.

– Вы согласны, что все равно банк останется банком?

– Для того, чтобы представлять банковские услуги, нужна банковская лицензия и банковская компетенция. Но с точки зрения новых технологий скорее говорят о цифре и об онлайне и оффлайне. Скорее это всё в контексте того же банка «Тинькофф», у которого нет отделений, и того, что в будущем не будет отделений.

– Для меня достаточно очевидна ценность отделения. Но вы считаете, что стоит вопрос о том, что в принципе нужно ли оно?

– Люди задают такой вопрос. Но для нас всё просто. Как можно закрывать отделения, если они тебе приносят прибыль? У нас нет ни одного убыточного отделения. У нас третья сеть в России после Сбербанка и группы ВТБ с учётом Почты банка. Как можно закрывать отделения, если к тебе туда приходит клиент, если клиенту удобно и он хочет туда приходить? Смысла в этом мы не видим.

– Вы чувствуете какие-то изменения в настрое клиентов? Постепенно всё-таки эволюционируют в сторону онлайн, или часть всегда приходят в банк через телефон, а часть – через отделения?

– Молодое поколение в целом больше отдаёт предпочтение цифровым каналам. Но говорить о каких-то тенденциях сложно. Молодежь совершенно спокойно приходит в банк для совершения определённых видов операций, обменять валюту, например, снять наличную валюту, получить карту. Нельзя говорить о том, что произошло критическое расслоение, например, в офисы ходят только люди старшего возраста, для которых визит в банк – это ещё и элемент общения.

– В структуре бизнеса Совкомбанка, даже несмотря на успех розницы и карты «Халва», основное место занимает корпоративный бизнес. Как у вас получается быть и там и там крупными игроками?

– Примерно до 2015 года банк был практически исключительно розничным. В 2015 году мы начали работать с крупнейшими корпоративными компаниями и развивать это направление. В 2018 году мы присоединили к себе РосЕвроБанк. И вместе с ним присоединилась к нам большая прослойка средних и крупных корпораций, которые достаточно долго там обслуживались. Тенденция роста корпоративного бизнеса сохранялась все последние годы. Год назад доля корпоративного бизнеса в доходах сравнялась и превысила доход от розницы, а сейчас эти доли примерно равны. Я уже говорил про универсальность. Это хорошо было продемонстрировано в прошлом году, когда в отдельные периоды некоторые направления проваливались по прибыли, но их компенсировали другие направления. Это позволило нам сбалансировано, устойчиво показать хорошие результаты даже в прошлом, не самом лучшем году.

– Я помню времена, когда обсуждалось, что нужно уменьшать долю государства на рынке. К сожалению, так сложились обстоятельства, что эта доля увеличилась до критичной. Как вы оцениваете этот процесс? Знаменитая банковская чистка действительно закрыла кучу окошек для отмывания денег, но побочной жертвой этой чистки стал определённый драйв банкиров. Как вы это процесс оцениваете?

– В целом это можно оценить позитивно. Действительно, банковская индустрия очистилась. Раньше было очень сложно конкурировать, потому, что ты конкурировал с банками, у которых капитал отсутствует. В последние сложные кризисы, в пандемию и в прошлом году, банковская индустрия показала себя хорошо.

– Устойчивость банковской индустрии повысилась?

– Повысилась устойчивость не только банковской индустрии, но и экономики в целом. В прошлом году банки были кровеносной системой экономики и смогли эффективно перераспределить ресурсы, поддержать клиентов. Мы приостанавливали кредитование, наверное, всего на неделю в марте прошлого года, некоторые банки чуть дольше. Но даже в самые сложные времена мы продолжали кредитовать, продолжали поддерживать корпоративных клиентов. Наши розничные клиенты могли продолжать кредитоваться и пользоваться банковским обслуживанием. Это в ситуации беспрецедентных потрясений, которые прошли с точки зрения индустрии без ярко выраженных проблем.

Что касается роста доли государства в индустрии, то это следствие не потери конкурентоспособности частными банками. Это, скорее, итоги процесса очищения, повышения устойчивости. Слабые частные банки, которые не смогли самостоятельно выжить, были поддержаны Центробанком, стали государственными. За счёт этого доля государства возросла. Это привело к тому, что внешних инвестиций в капитал банковской индустрии нет. Банковская индустрия может развиваться во многом благодаря той генерации капитала, которую она производит изнутри, благодаря той прибыли, которая зарабатывают.

Для нас как для банка, зарабатывающего доходность выше 30% на капитал, это с точки зрения конкуренции позитивно. Мы имеем больше возможностей расти, развиваться быстрее остальных игроков, рассчитывая на собственные силы, на свои умения, опыт, доходы. Мы дальнейшего увеличения роли государства в секторе или ослабления частных игроков не видим, ситуация в целом более или менее стабильна. Частные игроки нашли свои ниши, где-то технологичность где-то продуктовые инновации, где-то процессные инновации. Они пытаются быть быстрее, чем государственные банки. В целом это удаётся, конкуренция продолжается.

– Я помню, в 2014 году вы на фондовом рынке отметились тем, что скупали облигации целого ряда российских компаний, подешевевших в момент кризиса. Что это вам дало?

– Мы зарабатывали хорошие деньги. Мы много приобретали, извлекали из этого дополнительные доходы, зарабатывали то, что называется нерегулярной прибылью. Заработали на сильной просадке в 2014 и в 2015 году долговых инструментов.

Если посмотреть на нашу историю, то у нас заметная доля вот таких нерегулярных доходов. Разные ситуации на рынке происходят, но в каждом году практически мы находим те ниши, в которых мы можем эту нерегулярную прибыль повторять. Это является отражением нашей предпринимательской культурной среды, которая существует внутри банка. Это одна из отличительных особенностей нашего банка. Прогнозировать подобные события сложно, но необходимо быстро принимать решения, уметь адаптироваться, иметь достаточный объём капитала для того, чтобы позволять себе подобного рода операции, связанные с куплей-продажей ценных бумаг. Это возможности M&A, покупки в самые сложные времена, когда цены наиболее адекватные на активы. Мы постоянно находимся в хорошей финансовой форме, и можем себе позволить такого рода возможности.

– Михаил, классические вопросы, которые публичным компаниям задаются. Какие основные финансовые показатели банка?

– Объём активов у нас около 2,5 трлн. рублей, размер капитала по МСФО порядка 250 млрд. рублей, объём капитала по РСБУ чуть более 300 млрд. рублей. Если посмотреть на последние лет десять, то рентабельность капитала, которую банк показывает, в среднем устойчиво выше тридцати процентов. Это позволяет нам инвестировать в наше развитие, выплачивать дивиденды акционерам.

– Недавно Совкомбанк принял очередное решение по выплате дивидендов…

– Были периоды, в которых выплаты не производились. Есть рекомендации регулятора, сложные периоды, в которые капитал банка должен быть мобилизован. Но в целом это стабильная практика, которая в банке используется. Текущий год у нас довольно успешный, по итогам первого полугодия рентабельность капитала больше 50% в пересчёте на годовую. Мы заработали больше 50 млрд. рублей. Год и в целом для индустрии довольно успешный.

– Вы имеете в виду результат банковского сектора по прибыли?

– Да, мы уже превысили самый успешный 2021 год, в которой было 2,4 трлн. рублей прибыли, сейчас уже 2,7 трлн. Ещё есть пара месяцев, чтобы этот рекорд побить. Для индустрии в 2023 году ситуация складывается довольно хорошо. И у нас будет результат чуть выше наших обычных показателей по доходности и рентабельности. Тот запас капитала, который мы обеспечили в этом году, даст нам возможность в будущем быть готовым как к негативному развитию событий, так и к позитивному.

– А долговая нагрузка? У многих компаний она сейчас велика…

– Банки более специфическая индустрия, чем корпоративный сектор. Банки привлекают депозиты, привлекают ресурсы и перераспределяют, отдают их физическим лицам, корпорациям в виде кредитов и других банковских продуктов. Буфером является капитал банка. Поэтому основными показателями качества, о котором вы говорите, являются нормативы, в частности норматив достаточности капитала.. Существуют его регуляторные ограничения. Центробанк запрещает иметь капитал ниже определённого уровня, потому что тогда бизнес банка становится очень рисковым, а те, кто дают деньги банку, подвергаются излишним рискам. У нас этот норматив сейчас чуть ниже 13%. Это хороший показатель.

– Совкомбанк один из первых попал под жесткие санкции. Мы видим разные мнения по поводу воздействия санкций. Как на самом деле выглядит бизнес под санкциями? Как вы реагировали, что изменилось для банка, что было перестроено?

– Сказать, что это было безболезненно, было бы неправдой. От нас это потребовало максимальной концентрации. Весной прошлого года у нас были международные активы, за период действия лицензии, который был предоставлен, нам удалось практически все активы спасти. Но существенный объём активов, если можно так сказать, был украден нашими западными партнёрами.

Что касается выводов. Наверное, адаптивность – очень важное качество. Мы это очень хорошо прочувствовали и очень рады тому, что у нас адаптивность оказалась на высоком уровне. Ведь мы с необходимостью меняться столкнулись еще в 2020 году во время пандемии.

– В пандемию суть вызова была в том, что банки работают через отделения, а это стало невозможно?

– В том, что клиенты просто перестали приходить, платить по кредитам им стало сложнее, брать кредиты перестали. Персонал наш весь был на удалёнке. В самый острый момент у нас трудилась в офисе маленькая команда всего из 15 человек, которая обеспечивала бесперебойность работы казначейства. Сейчас, оглядываясь на несколько лет назад, все это выглядит уже не столь критично.

– Это была белая полоса?

– Да. Но тогда это так не казалось. Тогда тоже были довольно мрачные прогнозы в марте-апреле 2020 года. Но перестройка процессов нам далась довольно легко. У нас было большое региональное присутствие. Мы хорошо подготовились с точки зрения технологий, начиная от ноутбуков и заканчивая правами доступа, которые могли предоставить нашим коллегам, чтобы они могли работать на удалёнке.

Что касается 2022 года, то вызовы были другого характера. Это практически неработающая инфраструктура, в том числе и финансовые рынки. Было много сделок, которые мы вынуждены были расторгнуть, и в этот момент наши партнёры попросту нас обокрали.

– А можно сказать, что отключение SWIFT стало главным вызовом или просто эта тема была в центре внимания?

– В прошлом году был момент, в котором ты один такой, с исключительным «статусом отщепенца», а остальные банки могут нормально производить расчёты. Как оказалось потом, политика ограничений была затем серьёзно расширена, к сожалению, она распространилась сейчас практически на весь сектор. Некоторые банки успели за этот период получить дополнительные преференции от того, что клиентский поток был перенаправлен. Но мы сфокусировались на работе на российском рынке. Мы практически не работаем с другими странами, только с самыми ближайшими нашими дружественными соседями.

С этой точки зрения санкции сейчас практически никак не влияют на наш бизнес, на нашу прибыль, на нашу конкурентоспособность. Мы закрыли практически все наше международное направление, которое формировало в определённый момент достаточно большой объём доходов. Сейчас мы это перестроили, сфокусировались на других бизнес-направлениях. Надо сказать, что зато другие направления «выстрелили». У нас работа с валютами, работа с наличной валютой, работа с производными финансовыми инструментами, работа с золотом – те направления, которые в прошлом году показали существенно больший объём доходов, чем мы планировали.

– Если бы у вас друг попросил совета, участвовать ли ему в IPO Совкомбанка – какие бы причины участвовать вы назвали?

– Я бы сказал, конечно, про уникальную ситуацию с вовлечённостью, с участием акционеров в качестве топ-менеджеров в ежедневной жизни банка. Мне кажется, что в таком объёме, который есть в Совкомбанке, это уникальная ситуация для российского рынка. Акционеры возглавляют ключевые бизнес-направления, мотивация менеджера и акционера в таком случае идеально совпадает. Акционеры вовлечены в принятие крупнейших решений, анализируют, не хотят терять свои деньги, управляют надёжно рисками. Как следствие это позволяет больше зарабатывать. Обычный выбор у любого инвестора либо доходность, либо рост. А у нас уникальное сочетание роста и доходности, которую получали наши акционеры все последние годы.

Необходимо сказать и о нашей команде. Это уникальная команда, собранная в результате выстраивания компетенций в ключевых направлениях – в рознице, в корпоративном бизнесе, в поддерживающих направлениях. Нам удалось привлечь лучших людей из лучших бизнесов, которые мы приобретали или которые мы развивали.

Я говорил уже сегодня о предпринимательской культуре как следствии вовлечённости акционеров. Это целый механизм, который позволяет нам воплотить принцип непрерывного улучшения работы банка, непрерывного улучшения продуктов банка. Это внутренняя конкуренция за капитал, которая стимулирует развиваться лучших продавцов, лучших кредитчиков, лучший поддерживающий персонал, лучших операционистов, лучших технологов, лучших айтишников, лучших администраторов. Я работал в нескольких банках, я такого нигде в индустрии не встречал.

Если говорить о конкурентных преимуществах, то многие из них можно повторить. Но сложно повторить преимущества ментальные и преимущества процессные, преимущества, которые я назову тысячу мелочами. Когда у тебя тысяча мелочей, тысяча пунктов, в каждом из которых ты лучше конкурента. У нас очень высокая адаптивность, мы лучше остальной индустрии пережили самые критичные периоды, которые были за последние 10-20 лет. Темпы роста нашей прибыли существенно выше, чем во всей индустрии. У нас высочайшая экспертиза M&A, это, наверное, та экспертиза, которой тоже нет сейчас у наших конкурентов.

Ну и оптимальный размер. Размер, который позволяет нам с одной стороны быть конкурентоспособным, мы совершенно спокойно выдерживаем существенный бюджет или существенные инвестиции на маркетинг, на технологическое развитие. И нам есть, куда расти, то есть наш размер порядка 2% активов от банковской индустрии, мы можем позволить себе ещё кратный рост.

Мы хорошо генерируем прибыль, эту прибыль мы и выплачиваем в качестве дивидендов, и инвестируем в развитие. И мы можем ещё долго продолжать расти. Когда ты занимаешь 50% рынка, вырасти в два раза уже невозможно. А когда ты занимаешь 2%, ты можешь расти так ещё достаточно длительный период времени.