Каждый клиент — уникален A− A= A+

Всегда интересно следить за растущими банками. Особенно за теми, что поднимаются с нижних строчек банковской табели о рангах всё выше и выше. Тут даже не в самих цифрах дело: любопытно, что движет командой банка, почему вдруг появилось то, что нынче называется драйвом, а по-русски зовётся просто азартом? И хотя наш разговор с заместителем председателя правления Военно-промышленного банка Натальей МАСЮКОВОЙ шёл о сугубо будничных делах и о сложной экономической ситуации, на этот вопрос, как мне кажется, всё-таки удалось получить ответ.

БДМ: Прежде всего, Наталья Ивановна, хоть и с некоторым запозданием, хочу поздравить вас с 20-летием банка. Но у меня такое впечатление, что сейчас ВПБ переживает своего рода «второе рождение». Это как-то связано с принципиальной сменой стратегии? Ну, например, был банк специализированным, стал универсальным…

Спасибо за поздравление, 20 лет — действительно солидный срок для российского банка. И насчёт «второго рождения» вы попали в точку. Хотя специализированным Банк «ВПБ» никогда не был, но с самого начала был ориентирован на сегмент корпоративных клиентов. Что касается стратегии, то да, в 2010 году стратегия поменялась кардинально, и банк взял курс на развитие в качестве универсального. Логика простая: стоять на двух ногах, то есть работать и с юридическими, и с физическими лицами — значительно удобнее и надёжнее.

БДМ: Но ведь поменять стратегию — это не значит написать новую бумажку. И для того чтобы превратиться, например, из кэптивного банка в рыночный, нужно что-то большее, не так ли?

Знаете, здесь во многом вопрос психологии. Ведь быть кэптивным банком весьма удобно: за клиента бороться не надо, потому что клиентура гарантирована — и само предприятие обслуживается, и его работники на зарплатный проект завязаны. Можно строить какие-то более или менее долгосрочные планы. Словом, свои преимущества есть, только вот они... расхолаживают, что ли. Не дают перспективы. С другой стороны, выйти в рынок — это всегда риски. Но ВПБ всё-таки никогда не был кэптивным банком, поскольку обслуживал сразу несколько разноплановых оборонных предприятий — то есть совсем уж лёгкой жизнь не была, особенно если учесть, что оборонку долгое время держали «в загоне». Но к 2010 году надо было решать, продолжаем ли мы тихо «существовать» или начинаем развиваться, то есть — идём в рынок. Выбрали рыночный путь. А отсюда и основные постулаты стратегии: высокие технологии, гибкие подходы и — каждый клиент уникален.

БДМ: Принципы сомнения не вызывают, но чтобы их воплотить, нужно вложиться не только силами, но и деньгами. Любой банкир подтвердит, что розница — удовольствие дорогое и хлопотное. Не говоря уже об индивидуальном подходе. Разве не так?

И так, и не совсем так. Потому что рентабельным может быть только технологичный бизнес. Следовательно, в основе должны лежать вполне стандартные продукты и услуги, а уже по этой канве вы затем можете вышивать любые узоры.Почему, рассказывая о нашей стратегии, я и начала именно с технологий. А индивидуальный подход вовсе не роскошь, а самая насущная необходимость. Простой пример: банк наш представлен в 13 регионах, в том числе — в 22 городах Московской области. И ни один из этих городов не похож на другой, везде свои особенности, свои нюансы. Так что, располагая стандартной «корзиной» продуктов и услуг, мы должны учитывать, что вот этот город, скажем, очень небогатый, а тот держится на единственном предприятии, а вокруг третьего — множество посёлков-спутников. И как бы технологично ни были выстроены бизнес-процессы, «сама собой» работа не пойдёт. Везде надо подстраиваться под специфику. Вплоть до того, что в каждом городе устанавливается свой режим работы. И потом, знаете, индивидуальный подход — не только в том, чтобы корректировать условия под конкретного клиента. Есть ещё и такая «мелочь», как понимание его проблемы, желание и умение в ней разобраться, и многое другое, включая даже улыбку — не дежурную, а искреннюю.

БДМ: Сразу же ещё один вопрос. Актуальный по нынешним временам, когда многие крупные банки убирают свои точки продаж из небольших и небогатых городов как невыгодные. По какому принципу ваш банк строит свою региональную сеть?

Изначально, видимо, как и все: есть клиент в конкретном городе — значит, есть смысл открывать отделение. А дальше всё немного сложнее… Говоря коротко, мы «ставим на управляющего». То есть первоначальная задача — найти человека, который мог бы выстроить работу, опираясь не только и даже не столько на технологии (их мы предоставим, не вопрос), сколько на человеческий фактор. И конечно, максимум помощи нашим региональным офисам оказывается из головного банка.

БДМ: Это притом, что всё больше укореняется мнение, будто в современном банкинге главное — технологии, тогда как люди — так сказать, придаток к ним.

Вот это точно не наша точка зрения, хотя технологиям придаём очень большое значение. Но опять вернусь к одному из принципов стратегии Банка «ВПБ»: каждый клиент уникален. Что ни говорите, а это предполагает уникальный подход к этому самому клиенту. Технологии, собственно, нужны именно для того, чтобы такой подход обеспечить — автоматизировав все рутинные операции и процедуры, высвободив время и силы для «нестандартной составляющей», без которой невозможно общение с клиентом. Мы на опыте убедились, как работает сарафанное радио, когда в наш офис клиент приходит по рекомендации знакомого или бизнес-партнера — в уверенности, что его там поймут, ему помогут. Так что своих клиентщиков мы ценим и лелеем — в их работе нужен, если хотите, талант…

БДМ: Ну, предположим, в спокойную пору такая тактика работает успешно, а как быть, когда на рынке возникает паника, подобная той, что была в декабре?

А принципиально в общении с клиентами ничего не меняется. Разве что более актуальным становится правило номер один: сохранять спокойствие. Конечно, нас эта паника тоже затронула: кто-то спешил снять деньги на покупку машины или холодильника, а кто-то решил переложить их в ячейку, на всякий случай. Ещё больше людей приходили просто с тревожными вопросами: что происходит, что посоветуете? Факт, который уже сам по себе говорито доверии к банку. И мы отвечали, объясняли, советовали — каждому. В результате, когда подвели итоги декабря, оказалось, что мы не потеряли клиентскую базу, нам удалось не только удержать своих клиентов, но даже привлечь новых.

БДМ: То, что вы сейчас рассказали, навело меня на уточняющий вопрос: ну хорошо, управляющих по одному на отделение подобрать трудно, но реально. Но есть же ещё фронт-офис, сотрудников которого надо не только подобрать, но и удержать — на этом направлении всегда высокая текучесть кадров.

Наверное, надо бы постучать по деревяшке, но текучки кадров у нас нет, и во фронте — тоже. Почему? Секрет простой: мы динамично развивающийся банк, и каждый наш сотрудник чувствует себя заметной частью единого целого, видит свой вклад в это динамичное развитие, и, наверное, этим и объясняется желание людей работать у нас. Мы выбрали такую кадровую политику: приглашая человека на работу, рассматриваем кандидата в двух ракурсах — профессиональном и личностном. И мы все «пашем», независимо от того, топ-менеджер это или операционистка в отделении.

БДМ: Да, серьёзный у вас подход к кадрам… И это притом, что, как я помню из интервью с Дмитрием Львицыным, управляющим директором вашего банка, ставка на современные технологии — это ваша, как говорят, «фишка»?

Это правда. Мы позиционируем себя именно как высокотехнологичный банк и, что называется, «заточены» на это направление. А по-иному и нельзя, имея разветвлённую региональную сеть и работая параллельно и в розничном, и в корпоративном сегментах. Наша банковская система выстроена на стандартных продуктах и услугах, но имеет достаточно гибкости, чтобы обеспечить те корректировки условий, о которых я уже говорила.

Отдельно скажу о направлении, которым мы гордимся и на которое делаем ставку: сервис Инстабанк — по сути мобильное банковское приложение. Оно позволяет использовать аккаунт в Facebook, а вот регистрироваться в социальной сети совсем не обязательно, потому что это можно сделать и через мобильный телефон. Само собой, сюда заложены все традиционные платёжные функции и скидки, а кроме того — возможность получать доход, если среднемесячный остаток превышает 20 тысяч рублей.

БДМ: То есть вы не боитесь закладываться на молодую клиентуру, ведь подобные сервисы востребованы главным образом у неё?

Ну, это 10 лет назад «продвинутыми» были в основном студенты. А теперь они выросли, завершили образование и получили работу, обзавелись семьями. Вполне наши клиенты. Но весьма требовательные: сегодня они довольны нашим сервисом, а завтра захотят чего-то новенького. Так что нашим специалистам приходится всё время быть начеку. Но они не жалуются — им интересно делать что-то новое.

БДМ: Наталья Ивановна, до сих пор в разговоре мы всё время крутились главным образом вокруг розницы. Между тем ВПБ активно работает с реальным сектором экономики, что по нынешним временам постепенно превращается, увы, в экзотику. Как вам это удаётся и — главный вопрос — откуда берёте «длинные» деньги?

По-настоящему «длинных» денег у нас нет, как и у большинства банков. Поэтому берёмся финансировать такие проекты, которые окупятся не дольше чем за три года. Таких проектов немало, и их даже прибавилось, после того как крупные банки попали под санкции. То есть сейчас и средние, и даже малые банки получили новые ниши для развития — мы сегодня можем кредитовать проекты, которые раньше до нас просто не доходили.

Конечно, проблема «длинных» денег остаётся, но пока не видно, как её можно решить. Если в западной банковской системе «длинные» пассивы формируются на базе пенсионных страховых фондов, то у нас такого источника нет. Как и все коллеги, ждём принципиальных решений, а пока делаем что можем.

БДМ: Ну, можете тоже немало, хотя, понимаю, способны на большее. Тем не менее нас порадовала новость от Банка «ВПБ», которую мы дали в одном из осенних номеров. Продолжение последует?

Конечно. Прошлой осенью запущена лишь первая очередь завода «Экоклинкер» в Чувашии по производству клинкерной плитки. Вторую линию по производству клинкерной брусчатки планируется открыть уже весной этого года. Интересный проект, мы с удовольствием с ним работаем — ведь прежде клинкерную продукцию приходилось везти из-за рубежа, а сейчас своё производство, своя продукция европейского качества. Это кстати об импортозамещении — сейчас идёт много споров, может ли Россия производить продукцию, способную заменить импорт. Вот мы на собственной практике убедились — вполне.

БДМ: Насколько дорогим получился проект?

Общий объём финансирования — свыше миллиарда рублей. Деньги немалые, но посильные, и окупиться проект должен в срок. Плюс 300 новых рабочих мест, что для Новочебоксарска, где строится завод, заметно.

БДМ: Один проект — уже хорошо, а что-то ещё планируете?

Планируем, поскольку у банка уже на первом проекте сложились очень продуктивные отношения с администрацией региона, заинтересованной в его развитии. В Чувашии — хороший инвестиционный климат, можно работать. Вот сейчас идут переговоры о строительстве в республике ещё двух предприятий: домостроительного комбината и современного завода по производству сантехники — он практически полностью будет роботизирован.

БДМ: Все перечисленные вами проекты — из отрасли производства стройматериалов, это случайность или позиция?

На самом деле отраслевых предпочтений у банка нет. Другое дело, что мы принимаем во внимание, во-первых, перспективы окупаемости проекта и, во-вторых, то, насколько в его реализации заинтересованы партнёры. В данном случае оба этих фактора удачно совпали — значит, есть перспективы дальнейшего сотрудничества. Для банка это важно — мы можем планировать свою деятельность, заглядывая в завтрашний день.

БДМ: Но у вас ведь есть и девелоперские проекты — не боитесь браться за них в такое зыбкое время?

Здесь тоже действует одно из правил, которые заложены в основу нашей деятельности: для того чтобы взяться за финансирование того или иного проекта, надо хорошо знать партнёра и всё просчитывать, в особенности — риски. В этом смысле с данным проектом всё в порядке: мы кредитовали и продолжаем кредитовать предприятия, которые участвуют в проектах, связанных со строительством жилья в ряде городов Московской области: Долгопрудном, Королёве, Старой Купавне и др. Наиболее значимый проект реализуется в Одинцовском районе, где ведется строительство жилого комплекса «Высокие Жаворонки». Объект аккредитован ФГКУ «Росвоенипотека» для приобретения жилья военнослужащими. Первый этап войдет в строй в 2016 году. Объём кредитования банком участников долевого строительства и соинвесторов составил в прошлом году более 3 миллиардов рублей. Всего до 2020 года предполагается строительство четырёх очередей, включающих строительство 45 жилых корпусов. Причем речь идёт не просто о жилье, но именно о комплексе, куда войдут и объекты инфраструктуры: поликлиника, школы, детские сады и физкультурный комплекс с бассейном. Мы хорошо понимаем социальную значимость этой программы — ведь до сих пор на западе Подмосковья столь масштабных проектов не было. А тут — посудите сами: мало того, что жильё получат около 4 тысяч семей (причём стоимость его вполне вписывается в средний военный ипотечный бюджет — а через ипотеку будет продано около 40% квартир), но и внутри самого комплекса планируется создание 2,5 тысяч рабочих мест… Знаете, вот именно подобные проекты — с наглядным результатом и хорошим социальным эффектом — делают жизнь банка осмысленной и по-настоящему полезной. А это важно.

БДМ: Снова соглашусь с вами. Конечно, любой банк — прежде всего коммерческое предприятие, но, как мне кажется, в его целях должно быть что-то большее, чем просто получение прибыли. Потому что банк — часть экономики и часть общества, о чём не стоит забывать. И хорошо, что вы не забываете… Осталось спросить вас о планах на будущее. Или, учитывая ситуацию, это не слишком уместный вопрос?

Почему же? Вполне уместный: жизнь-то продолжается. Другое дело, что планировать сегодня приходится более тщательно, если хотите, с оглядкой на обстоятельства. К счастью, Банк «ВПБ» никак не зависит от внешних заимствований, и с этой стороны мы чувствуем себя спокойно. И размер собственного капитала, превышающий 7 миллиардов рублей, придаёт нам уверенности. С 1 января этого года Банк России включил ВПБ в перечень кредитных организаций, обслуживающих стратегические предприятия. Конечно, мы продолжаем диверсифицировать свой бизнес, внимательно следим за балансом активов и пассивов, не делая резких шагов вроде заоблачных ставок по депозитам. И здесь снова сказывается наш принцип: каждый клиент уникален. Да, наверное, ориентация на интересы клиента более трудоёмка, зато и эффект нагляден.

Если немного конкретизировать наш взгляд в завтрашний день, то будущее мы связываем с развитием самых современных технологий дистанционного банковского обслуживания. То, что сделано и о чём я коротко рассказала, доказывает, что это — верное направление. А IТ-команда у нас отличная, творческая, смелая — так что в будущее смотрим с оптимизмом.

Беседовала Людмила КОВАЛЕНКО