Приоритеты антикризисной обороны A− A= A+

Нынешний кризис воспринят на удивление спокойно. Привыкли. Четверть века живём, по существу, в кризисе, прерываясь на короткие периоды спокойствия и ностальгические воспоминания о бездарно прожитых «тучных» годах. И может, главный урок этого опыта в том, что острая фаза кризиса в первую очередь вымывает тех, кто хочет и умеет работать. Удастся ли хоть на этот раз сохранить рыночную среду, возникшую вопреки всему за последние годы?

Поделиться своими мыслями на этот счёт редакция попросила председателя правления Финансовой группы «Лайф» Александра ЖЕЛЕЗНЯКА — одного из тех, кто стоял у истоков создания современной банковской системы страны и прошёл вместе с нею все «вторники», «четверги» и дефолты.

От всех предыдущих кризисов нынешний отличается прежде всего тем, что ни в 1998-м, ни в 2008-м не было санкций против России. Сегодня нам полностью перекрыли финансирование из-за рубежа. Система между тем была выстроена по простой логике: Сбербанк, ВТБ и другие крупные банки привлекали ресурсы на международном рынке капитала и кредитовали системообразующие компании. Этот порядок в одночасье рухнул. А внутри страны — спад экономического роста. Сложились объективные факторы, которые и определили сегодняшний кризис.

БДМ: Смогут ли банки противостоять возникшим вызовам?

Самостоятельно, думаю, нет. Без поддержки регулятора и правительства банкам справиться с новыми реалиями не удастся. Кризис обострил все застарелые болезни. Во-первых, лопнул «пузырь» потребительского кредитования: риски невозвратов и просроченной задолженности достигли критического рубежа. Мы должны признать, что корпоративное кредитование также находится на критически низком уровне, что капитализация банковской системы по этой причине крайне низка. И если Центральный банк и правительство не предпримут меры для докапитализации — не только 27 крупнейших, а и средних региональных банков, имеющих долгосрочную стратегию развития, профессиональный менеджмент и реальную клиентскую базу, то система может рухнуть.

БДМ: И что практически нужно сделать, чтобы этого не произошло?

Во-первых, существенно расширить набор инструментов рефинансирования. Главный из них — кредитование под залог кредитного портфеля — практически не работает. Прежде всего для региональных банков, потому что у них нет портфелей, подходящих под требования регулятора. Хотя есть другие, вполне работающие и без просрочек. Многие могли бы предложить портфели своих розничных кредитов, которые исправно обслуживаются. Почему бы не предоставить им рефинансирование, пусть даже с 50%-ным дисконтированием таких залогов? Подобным образом можно поступить и с валютными кредитами. Таких ниш реального возвратного рефинансирования достаточно много, и все их нужно срочно запускать, учитывая, что межбанковский рынок схлопнулся по причине исчезнувшего доверия.

Второй важнейший момент — докапитализация. Предположим, действительно огромные деньги, выделяемые сейчас крупным банкам, дойдут до реального сектора. Но ведь есть ещё малый и средний бизнес, по которому кризис бьёт сильнее всего. А это самый мобильный сектор экономики, способный в считанные месяцы перейти на новую продукцию, что особенно важно, если мы всерьёз говорим об импортозамещении. Но в соответствии с принятой программой деньги до него навряд ли дойдут. По той простой причине, что финансируют малый и средний бизнес отнюдь не федеральные банки. Его кредитуют региональные кредитные учреждения. Поэтому было бы логично выделенный государством триллион рублей разделить и половину отдать крупным банкам, а вторую половину — региональным. Среди них много финансово устойчивых банков, с хорошей историей и репутацией, с широкой клиентской сетью. К сожалению, сейчас о них забыли.

БДМ: А как вы в целом оцениваете действия регулятора?

В последнее время Центральный банк принял ряд правильных решений — и по отчётности, и по резервированию, и по другим направлениям. Особо выделю меры, направленные на снижение нагрузки на банки, на капитал, реально помогающие адаптироваться к новым условиям. Но — жизнь бежит быстрее, и возникает ощущение, что мы всё время догоняем.

Регулятор последовательно оздоравливает банковскую систему. Но двигаясь в направлении отзывов лицензии у недобросовестных игроков, нужно чуть больше осмотрительности. Центробанк обязан контролировать все процессы, в том числе и те, что связаны с массовым отзывом лицензий. У нас сложился кризис доверия. Первыми забили тревогу банкиры, потом забеспокоились уже и вкладчики. А их реакция предсказуема, и это сразу же отразилось на структуре пассивов банковского сектора.

БДМ: Разделяете ли вы тревогу, которую высказывают многие банкиры в связи с ключевой ставкой в 17%?

Тут всё очень легко считается. После закрытия окна внешних заимствований у банков остаётся только два источника: рефинансирование ЦБ и пассивы населения. Уже в декабре проценты по вкладам подскочили до 25%. А значит, кредит не может быть дешевле 30%. Какой бизнес способен обеспечить такую рентабельность?

БДМ: Торговля, наверное, впишется.

Если не связана с импортом. Продают-то они в рублях. Сколько же раз им придётся менять ценники, чтобы поймать баланс? И из бизнеса не выйдешь — кредиты остались. А что делать банку? Что делать бизнесу, у которого рентабельность 20%? Он 10 лет выстраивал, например, производство гвоздей и шурупов, их сбыт, кредитуясь под 13–15%. Теперь — лидер на рынке. И какой ему предлагается выход — на полном ходу остановиться? Конечно, он будет брать непосильные кредиты, надеясь, что ситуация изменится. И он прав: всё опять придёт к равновесию на новом уровне цен. Однако этот отрезок — для кого-то месяцы, а для кого-то и год–полтора — надо прожить. Банки в свою очередь будут перекредитовывать такой бизнес, потому что другого способа вернуть уже выданные кредиты не существует.

Разумеется, каждый отдельный такой случай — беда небольшая. Но мы хорошо знаем, как они выстраиваются в цепочки, порождая эффект домино. Мне кажется, что в настоящее время стоит задуматься о создании банка «токсичных» активов. Это позволит расчистить банковские балансы и высвободить средства, направляемые на кредитование. В настоящее время формирование больших резервов под проблемную задолженность заёмщиков уменьшает капитал банков, не позволяет привлечь нужный объём средств для рефинансирования.

БДМ: Кризис Пробизнесбанк встретил, входя в Топ-5 самых устойчивых банков страны. А есть ли связь между устойчивостью и тем, например, что, приобретая в регионах банки, вы оставляете их самостоятельными? Хотя всем известно, что филиалом управлять удобнее.

Превращая их в филиалы, мы сразу же потеряли бы огромное число вкладчиков: люди всегда больше доверяют своим «домашним» банкам, чем московским. А у наших региональных брендов 10-летняя история и репутация, им доверяет население.

БДМ: Но топ-менеджмент в региональных банках вы всё равно поменяли?

Только там, где банки приобретались нами в рамках процедуры санации. И кстати: все серьёзные решения, в соответствии с принятой в группе «Лайф» корпоративной культурой, принимаются именно на местах. Банкам предоставлены огромная самостоятельность и широкие права, а уравновешивается это — ответственностью.

БДМ: С правами понятно, а вот с ответственностью — не очень...

Попробую объяснить на конкретном примере. Как правило, из ста претендентов мы принимаем на работу двоих — только тех, кто готов разделять ценности группы и прошёл жёсткий отбор через ассесмент-центры.

Мы живём так уже давно. Началось всё с того, что наши ведущие, авторитетные специалисты (не руководство, замечу) сформулировали ценности, которых требует наш бизнес. Их пять: честность и открытость перед клиентами и партнёрами; доверие и ответственность; командная работа; деловое партнёрство; открытость к новым идеям, обучению; построение долгосрочных отношений с клиентами. Соответственно и на работу мы принимаем людей с такими компетенциями, как клиентоориентированность, «заточенность» на достижение цели, предпринимательский подход, честность, умение работать в команде. И если профессиональные знания иногда не дотягивают до нужного уровня — им можно научить. Научить культуре ценностей нельзя.

И когда возникает критическая масса людей с общими ценностями, начинается процесс самоорганизации. Коллектив сам освобождается от «чужаков». А те, кто остался, — раскрываются по-новому. Радуются успеху коллег, охотно откликаются на просьбу о помощи, сами стараются выложиться, точно зная, что это оценят. И тогда возникает ответственность иного порядка: не из страха наказания, а из уважения к делу, к тем, кто вместе с тобой работает и кого никак нельзя подвести.

БДМ: На удивительно грустную мысль вы меня навели своим замечательным рассказом. Ведь в каждом хорошем банке по тем же принципам — пусть и не в таком «продвинутом», как у вас, формате — годами выстраивались подобные взаимосвязи. Но кризисов без потерь не бывает, а рвётся, как известно, там, где тонко. Удастся ли сберечь банки с такой философией?

Серьёзный вопрос, и суть его в приоритетах — чем мы можем поступиться в кризис, а за что должны биться до последнего. Любой продукт и даже технологии можно скопировать. И только человеческие взаимоотношения нельзя воспроизвести. Именно поэтому, кстати, мы сохраняем бренд банка и его топ-менеджмент — носителей доверия тысяч людей.

Все понимают, что кризис сродни стихийному бедствию. Никто не ожидал от санкций таких последствий, не предполагал, что корпоративный сектор начнёт так плохо платить по кредитам. Теперь нас ждёт вал невозвратов и просроченной задолженности. Они тоже возникли не из-за умысла предпринимателей или их неумения вести рыночную деятельность. По существу, это форс-мажор. И мы вправе рассчитывать на адекватную поддержку государства.

Что принципиально важно сказать. Никто не просит: давайте всем всё простим. Нужны реальные инструменты. Прежде всего рынку надо предоставить недостающую сегодня ликвидность. На возвратной, естественно, основе: те же кредиты под розничные портфели вернутся через полгода, и ликвидность можно будет запускать по второму кругу. Второй важнейший рычаг — налоговые, надзорные и иные послабления, которые бы упростили сегодняшнюю жизнь бизнеса. В целом же антикризисная программа, на мой взгляд, должна быть нацелена на сохранение всех здоровых рыночных структур в стране — и банков, и предпринимательского бизнеса. На их становление ушли десятилетия, и это главный капитал нашей экономики, который не оценивается никакими деньгами.

Беседовал Виталий КОВАЛЕНКО