Безразличный топ, или Кадры из старого кино A− A= A+

С кадровой дискриминацией Евгений Сидоров столкнулся неожиданно для себя, когда после пяти лет работы в английском представительстве компании, занимающейся электронными платежами, в качестве руководителя направления он решил сменить работу. Живя в Великобритании, свои цели он связывал с IT-компаниями. Русский по происхождению, он был высококлассным Java-программистом. Однако при всей своей профессиональной компетенции на собеседованиях он оказался в аутсайдерах на последних местах по сравнению с европейскими специалистами. Он был уверен, что отказывали именно по национальному признаку, и виновата во всем жесточайшая конкуренция среди кандидатов. Евгений покупал специальные тренинги для прохождения интервью и тщательно их отрабатывал, вместе с рекрутерами корректировал резюме, обсуждал возможные ошибки в коммуникациях.

Такая самомотивация была вознаграждена — кандидат получил место руководителя департамента. Однако готовность к саморазвитию и обучению достойна уважения лишь у нас в России, поскольку в Европе, например, она является нормой.

Елена ТИМОШКИНА

Руководитель группы подбора персонала кадрового агентства «ЮНИТИ»

«Стоит посмотреть на кадровый рынок вооруженным взглядом, и мы увидим две звездочки, три звездочки…»

Поведение отечественных топов разительно отличается от поведения их западных коллег. В Европе, Штатах соискатель приходит к работодателю осознанно, целенаправленно. Имея весомые обоснования (почему он хочет стать частью именно этой, а не другой компании) и презентацию решений: что и, главное, как он может улучшить в организации. Безусловно, на поведение влияет конкуренция, которая за рубежом выше. Все стабильно, добротных вакансий минимум — за качественные места крепко держатся такие же качественные управленцы.

О том, что соискатели в Европе сейчас достаточно сговорчивы, говорит недавний опыт одной крупной юридической компании из числа партнеров «Триал Маркет».Фирмаискала себе топ-менеджера примерно три месяца, нашли очень интересного кандидата. Предложение ему составило порядка 5–6 тысяч евро, а со всеми бонусами — около 10 тысяч, что оказалось процентов на 15 меньше по сравнению с затратами на предыдущего управленца.

У нас же все иначе. За хорошим топом готовы охотиться, шерстить рынок, предлагать ему золотые горы. Не надо думать, что у нас нет хороших управленцев. Так модно было говорить лет пять назад, но и тогда это являлось фактом, далеким от истины. Сегодня у нас много успешных, эффективных руководителей, но надо признать, на всех их не хватает…

«А можно так: утром стулья, а вечером — деньги? Можно! Но деньги — вперед!»

Спрос раскручивается и формирует у претендентов убежденность в том, что «это работодатель должен меня покупать, а не я — продаваться». Как замечают эксперты «ЮНИТИ», сегодня ситуация с подбором топ-менеджеров начинает повторять ту, которая сложилась на кадровом рынке перед кризисом 2008 года. Каждый второй соискатель демонстрирует такую позицию. Отсутствие конкуренции приводит к тому, что в России, особенно в центральном регионе, силен стереотип «на новом месте я должен зарабатывать на 20–30% больше — автоматически».

Топ-менеджеры редко оказываются сговорчивыми, так как хотят в первую очередь денег, а во вторую… перспективу получать еще больше. 70% кандидатов вначале говорят о зарплате и только потом — о том, что они могут принести компании. Но работодатель часто воспринимает в штыки такую позицию. Вначале он хочет поговорить о том, что он получит, а потом уже готов обсуждать, как будет финансово мотивировать управленца.

«Сейчас к людЯм надо помягше. А на вопросы смотреть ширше»

Работодателей обижает, что кандидат в первую очередь старается продать себя. Они называют это «спесью». Между тем большой процент топов, не желающих вникать в глубины бизнеса новой компании, образовался не на пустом месте и отнюдь не только по причине «звездности» и самоуверенности претендентов. И безусловно, не стоит думать, что российские топы настолько безразличны, что пренебрегают элементарным сбором информации о работодателе. Приходя в агентство на отборочное интервью, претенденты на позицию топ-менеджера сразу хотят узнать название компании, ее рейтинг на профильном рынке, особенности корпоративной культуры, бизнес-стандарты, информацию о собственниках. Но рекрутеры обязаны сохранять конфиденциальность до тех пор, пока заказчик не утвердит подходящие кандидатуры, отсеяв лишних соискателей.

«Как можно сформулировать шаги по оздоровлению и повышению эффективности работы компании, если работодатель не раскрывает все карты, замалчивает проблемы, уклоняется от ответов на вопросы соискателя?» — жалуются сами претенденты на высокие управленческие должности. Однако по опыту «ЮНИТИ» недостаток информации тут ни при чем. В любом случае рекрутеры подробно рассказывают кандидату обо всех известных задачах на новом посту, возможных проблемах и в процессе работы пытаются смоделировать план действий в различных ситуациях.

И с профессиональной областью знаний кандидаты справляются! Но все равно не проходят интервью — по личностным качествам. Не секрет, что даже с узким кругом претендентов работодатель обычно не обсуждает конкретные трудности.Он вовсе и не ждет, что новый топ прямо на первой встрече расскажет, «что болит и как лечить». Владелец понимает, что соискателю сложно понять детали бизнеса не только на первом, но и на втором, третьем собеседовании. И поэтому старается получить максимальную информацию о предыдущем опыте соискателя, о его достижениях, понять, как он действовал в тех или иных ситуациях, попытаться разгадать его образ мышления. А большинство соискателей, напротив, пытаются сразу «поставить диагноз». Но старания показать через это свою компетентность мешают человеку раскрыться на интервью.

«Вы меня учить вздумали?! Я на этой реке все мели знаю! Вон — первая!..»

Выходя в экспертную позицию по отношению к профессиональной проблеме, ряд соискателей демонстрирует негативную оценку ситуации, совершенно не замечая этого в своих интонациях, поведении, мимике.Здесь показателен будет пример из практики «ЮНИТИ». На собеседование пришел интересный кандидат, директор по логистике, проработавший в одной компании более 10 лет и достигший больших высот в своем профессиональном развитии. И в первые минуты беседы о ситуации в компании и задачах, которые она ставит перед новым управленцем, на лице кандидата появилась еле заметная «усмешка эксперта».

Понятно, что такую внутреннюю позицию, пусть и в невербальном сообщении, работодателю будет сложно не заметить. И он вряд ли оценит подобный критичный «взгляд сверху».Консультантыи топ-менеджеры — это разные понятия. Подбирая себе управленца, собственник ищет в первую очередь человека, который будет руководить. Экспертная функция здесь явно не главная. Главная — административная.

«Что хочет Масик? Масик хочет… поговорить»

Итак, на собеседовании работодатель не ждет готовых рецептов, он хочет понять кандидата. Даже если он знает, что сейчас для компании нужны серьезные перемены, то доверить их он сможет только тому менеджеру, кто близок ему. Переломить ситуацию без взаимопонимания с собственником невозможно в любом случае. Нет взаимопонимания — нет доверительных отношений. Действительно, обычно главная оценка, которую проходит топ, — сверка карт кандидата и компании или собственника. Многое становится ясным после разбора конкретных кейсов из прошлого опыта соискателей.

В этот момент не так уж важно, был у кандидата профильный опыт или нет. Надо признать, что при прочих равных условиях, конечно, человек с отраслевым стажем — предпочтительный претендент, поскольку он обладает пониманием отрасли и знает ключевых игроков. Однако никакой опыт не подкупит собственника, если он услышит у соискателя убеждения, противоречащие его собственным.

Главным козырем управленца становитсяинтегральное мышление. Не плоская картинка «вот мой опыт, я делал вот так», а объемное видение ситуации с разных точек зрения, за которыми стоят соответствующие знания и компетенции. Важно, чтобы у руководителей среднего и высшего звена не было радикальной зацикленности на своей специальности или личности, чтобы у них отсутствовали искусственно навязанные запреты и тормоза, не позволяющие взглянуть на процесс шире, чем требуют корпоративные правила и должностные инструкции. В операционном бизнесе нет прямых, примитивных линий. Всегда появляются сложности, нюансы, большие и мелкие проблемы.

Александр РЕЗНИК

Генеральный директор компании «Триал Маркет»,

производство и дистрибуция расходных материалов для Horeca

«Зачем мне смотреть на ножку, когда я и по лицу вижу, что это не она!»

Статистка агентства «ЮНИТИ» показывает, что из десяткаопытных и хорошо подкованных в профессиональной области топ-менеджеров лишь один-два обладают сформированными личностными компетенциями, необходимыми зрелому управленцу и лидеру. И раскрывается это зачастую не в кейсах, а уже в процессе знакомства.

Например, о каком достигнутом профессиональном опыте и личностном развитии может говорить директор по персоналу, который не может преодолеть первый коммуникационный конфликт с работодателем? Обидевшись на затянувшееся ожидание, он просто ушел, поставив об этом в известность помощника руководителя. Как такой специалист сможет мотивировать людей, воспитывать? Ведь он не может взглянуть безэмоционально на ситуацию, предположить иные мотивы у руководителя (в том случае — срочный звонок собственника) и увидеть какую-то иную правду кроме своих раненых чувств.

Поиск виноватых — не решение ситуации, а манипулирование обстоятельствами и оправдание собственной значимости. К сожалению, такое или подобное поведение часто встречается у топ-менеджеров. Порой забавно слышать, когда на вопрос: «Почему вы хотите поменять место работы?» — кандидаты отвечают, что компания выдохлась, или она не растет, или ее доля рынка снижается, и поэтому они не видят своего дальнейшего развития в данной компании. Соискатель не демонстрирует готовности найти решение проблемы, а также взять на себя профессиональные риски и ответственность за результат работы. Напротив, он отсутствие успехов и достижений оправдывает влиянием внешних причин: от нежелания прежнего руководства заниматься ростом и развитием бизнеса до внутрикорпоративных конфликтов. Пара подобных непродуманных фраз сразу меняет впечатление о кандидате. А кто, собственно, должен заниматься его дальнейшим развитием? И что лично он делает для своего собственного роста?

«Человек, как никто из живых существ, любит создавать себе трудности»

К сожалению, часто весь набор компетенций замещается у управленцев гиперактивностью. Кандидат может долго хвалить себя и рассказывать о том, что он делал и как. Но если разговор переходит на конкретные показатели, соискатель не проявляет того самого объемного взгляда на ситуацию. Не может дать оценку своим достижениям.

Это разочаровывает работодателя, но стоит заметить, что доля вины в том, что рынок столкнулся с такой ситуацией, принадлежит бизнесу. Во-первых, чрезмерная самоуверенность топов формируется под воздействием спроса, который подогревают сами работодатели. Во-вторых, часто за востребованностью стоит отсутствие долгосрочных стратегий развития персонала у компаний.

Обвиняя сотрудников в том, что они не берут на себя ответственность, нередко компании сами не готовы взять ее при воспитании тех самых управленцев. Понимая, что каждая ступень в руководящей карьере требует иных личностных качеств, работодатели все равно крайне редко уделяют этому внимание. Причем подобная узость касается не только внутрифирменного образования, но и системы продвижения. Часто руководящую позицию предлагают сотруднику, оценивая, как он справляется на нынешнем месте с обязанностями, без учета его потенциала (в том числе и личностного). Компания ждет, что сотрудник начнет сразу заниматься самовоспитанием, развитием, и… загружает его новыми задачами. А когда тот не справляется, то работодатель с печальным вздохом начинает искать стороннего специалиста «под ключ».