На своём месте A− A= A+

Нет такого понятия «типичный региональный банк» — все они разные: и по размеру капитала, и по масштабам деятельности, и по амбициям. Тем не менее существуют проблемы, характерные, думаю, для всех без исключения банков в регионах, начиная с «места под солнцем» и заканчивая видами на будущее. Вот об этих проблемах и о том, как они решаются, мы говорили в кулуарах сочинского банковского форума с Михаилом ГАПОНОВЫМ — председателем правления нижегородского банка «Ассоциация», депутатом Законодательного собрания Нижегородской области, первым заместителем председателя Совета Ассоциации региональных банков России.

БДМ: Михаил Викторович, хочу вернуть вас на месяц назад, когда мы встречались в вашем родном городе на расширенном заседании Совета ассоциации. Меня, честно говоря, поразил тогда позитивный — несмотря на всю сложность нынешней ситуации — настрой участников этой встречи. Или я ошибаюсь?

Нет, не ошибаетесь. Какими бы сложными ни были обстоятельства, они не должны стать поводом к тому, чтобы сдаться. Да, это условия, в которых мы работаем, других жизнь нам сегодня не предлагает. Но если ты профессионал с более или менее серьёзным практическим опытом, то должен понимать, что нельзя всё время зарабатывать только на росте, приходится работать и в трудные времена. Причины нынешних трудностей понятны, повторять их нет нужды. Так что же, теперь нам всем впасть в депрессию? Нет, надо адаптироваться к предложенным условиям, по-моему, так.

БДМ: С логикой согласна. Но одинаковых кризисов не бывает, и то, что случилось в 1998-м, нимало не похоже на события 2008-го и уж совсем не корреспондируется, на мой взгляд, с нынешней ситуацией.

Конечно, есть принципиальные отличия. Однако, как известно, хотя генералы и готовятся к прошедшей войне, хорошие генералы готовятся к ней хорошо. Начиная с 2008 года регулятор сформировал качественный набор инструментов на случай именно такого кризиса, который накрыл нас тогда. Эти инструменты, сработавшие шесть лет назад, работают и сейчас. Другое дело, что сегодня мы имеем дело с принципиально иным явлением — не с острым кризисом, а, будем говорить, с некоей затяжной стагнацией. С одной стороны, ситуация не такая нервная (не требует принятия сиюминутных решений, можно позволить себе подумать), но с другой — не менее, а может быть, и более опасная. И нужно, если хотите, воспитать в себе привычку работать в условиях сжимающейся реальности.

БДМ: И сколько это будет продолжаться? Виден ли свет в конце тоннеля?

Я не сторонник алармистских сценариев, которыми иные аналитики пугают нынче публику. Но и далёк от безудержного оптимизма, потому что не вижу предпосылок серьёзного экономического роста, — для улучшения инвестиционного климата сделано всё ещё недостаточно. Смотрите: административные барьеры если и снижаются, то локально и не слишком быстро, монополизация только растёт, в том числе и в банковской сфере. А спросите старшеклассника, собирается ли он работать в реальном секторе. Ответ известен: большинство стремится «пристроиться» поближе к госорганам. Это, знаете ли, уже диагноз, следствие огосударствления экономики…

Хотя, говоря о стагнации, нельзя сбрасывать со счетов и мировую ситуацию — спад наблюдается везде, и миновать Россию этот тренд никак не может.

БДМ: Но вообще-то на фоне экономической статистики банковские показатели выглядят не так и плохо?

Более того, ничего дурного не случилось бы, если бы банковская система росла чуть медленнее. Правда, здесь есть некоторый запас — скажем, в Китае финансовые активы в два с половиной раза превышают ВВП, а у нас они пока и одного не достигли. Но прямую параллель проводить всё же не стоит: разные экономики, разные условия. Так что говорить об опережающих темпах роста, а главное, о том, на чём они основаны, надо бы осмотрительно. Неслучайно же в крупных мировых банках бонусы выплачивают не тогда, когда кредит выдан заёмщику, а когда он возвращён. Вот так и у нас — рано хвалить банковский сектор за опережающий рост, надо посмотреть года через три…

БДМ: Надо сказать, вопрос «на чём зарабатывать?» в банках стоит сегодня довольно остро — сужу по разговорам с вашими коллегами. У меня вызывает некоторые опасения очередная «мода на розницу» — вчерашние универсальные (и достаточно успешные) банки становятся розничными монолайнерами, объясняя это тем, что сейчас больше нигде не заработаешь. Причём речь идёт о крупных банках, что же тогда говорить о тех, что масштабом поменьше? И правда ли, что кроме частных клиентов нынче кредитовать просто некого?

Неправда, всегда есть кого кредитовать. Что касается масштабов, то здесь наши «слабости» оборачиваются нашими преимуществами. Да, что скрывать, нам пока не удалось унифицировать все бизнес-процессы так, как они выстроены в крупнейших, а тем более мировых банках, и запустить «кредитную фабрику» моему банку, наверное, не по силам. Но, может быть, и не нужно? У нас есть бесценный плюс: мы достаточно глубоко понимаем структуру и направления развития экономики своей области, как в целом, так и по отдельным отраслям. Видим их сильные стороны, и слабые тоже. И ясно понимаем, что нужно государству, в нашем случае — областным и муниципальным властям. Скажем, мы очень активно работаем с теми же региональными гарантийными фондами. Знаем людей, и не только их роль в структуре бизнеса, который развивается на наших глазах, но и то, как они могут повести себя в тех или иных обстоятельствах. А если взгляд заинтересованный, тут много чего полезного для дела увидишь. Но главное — всё-таки объективная информация, понимание структуры экономики в целом и каждого бизнеса в частности и — глубокое сопровождение этого бизнеса, к какой бы отрасли предприятие или компания ни относились. У нашего банка нет отраслевых предпочтений.

БДМ: Но критерии-то положительного решения есть?

Разумеется, и они очень прозрачные: если мы видим, что у предприятия есть будущее, мы его кредитуем. В «положенных» пределах, ибо, если большая компания нуждается в крупном и долгосрочном инвестиционном кредите, то это — не к нам. Зато когда нужно прикрыть кассовый разрыв, модернизировать оборудование или закупить сырьё — это вполне наш клиент, на такое кредиты мы охотно идём.

БДМ: Но ставки-то у вас повыше, чем в крупных федеральных банках, у которых ресурсы дешевле?

Если и повыше, то совсем чуть-чуть, не принципиально, как бывало прежде. Но эта разница перекрывается тем, что управляющему филиалом федерального банка нужно принимать решение, адресуясь «к голове», а я — всегда здесь, со мной можно обговорить вопрос практически немедленно, следовательно, и решение будет принято оперативно.

БДМ: А насколько часто руководители предприятий стремятся пробиться именно к первому лицу банка, минуя обычную процедуру?

По моему опыту — примерно в половине случаев. Но здесь есть принципиальный момент: я как председатель правления не принимаю решения о том, выдать ли клиенту кредит, — это всё равно решает кредитный комитет. Более того, и надавить на кредитчиков я даже не пытаюсь — это ведь им принимать или не принимать на себя клиентские риски. Суть в другом: побеседовав с клиентом, узнав его обстоятельства, я, что называется, «на берегу» могу сказать ему, стоит подавать заявку на кредит или нет. Могу посоветовать что-то — за 18 лет в банке какую-никакую квалификацию приобрёл… Бывает, что итогом такого разговора становится звонок коллеге, располагающему возможностями, большими, чем наш банк: по сумме или по срокам займа. В любом случае бесполезных встреч не бывает.

БДМ: Ох, что-то не очень верится, будто председатель правления отдаёт решение на откуп кредитному комитету и никак не вмешивается в процесс…

Больше скажу: я на заседаниях кредитного комитета даже не присутствую, именно для того, чтобы никак не «давить авторитетом». Понятно, что после встречи с клиентом выдаю кредитчикам максимум информации по предприятию — но никак не окрашенную субъективным отношением. Они должны самипринять решение, иначе как с них потом за него спрашивать? Другое дело, что я это решение могу утвердить или не утвердить — и это уже моя ответственность.

БДМ: Экое разделение труда… Ну а если речь идёт о кредите, за которым клиент обратился в один из ваших удалённых офисов, какая технология?

Начнём с того, что, сидя постоянно в Нижнем Новгороде, сотрудники головного офиса вряд ли могут в подробностях знать состояние и перспективы какого-нибудь малого предприятия, например, в Шаранге. Изучать вопрос в деталях, а затем на основании этого анализа предлагать «голове» решение должны, конечно же, сотрудники местного офиса. В этом смысле процедура мало отличается от той, что принята, скажем, в том же Сбербанке, разве что в силу масштабов и гибкости у нас она занимает несоизмеримо меньше времени. Кстати, именно поэтому, начиная программу создания дополнительных офисов в отдалённых районах области, основную ставку мы делали на их руководителей — на квалификацию, знание местных условий, личные качества. Да, никаких кредитных решений на местах не принимают — это жёсткая прерогатива кредитного комитета. И всё-таки не стоит думать, будто управляющий допофисом — некая «декорация». Нет, это человек уважаемый, пользующийся авторитетом.

Кстати, может, это покажется и мало значащей деталью, но у всех наших руководителей на местах непременно есть служебная машина — надо понимать некоторые психологические особенности жизни в глубинке… Он должен восприниматься здесь не как банковский клерк, а как фигура, как минимум не уступающая по значению своему клиенту — директору предприятия или хозяйства. То есть разговор у них должен идти на равных, тогда мы получим тот массив информации, который необходим для анализа и принятия на его основе решения. Иными словами, ситуация точно такая же, как в областном центре, с той только разницей, что к управляющему приходит не половина потенциальных клиентов, а каждый из них — это местная специфика.

БДМ: Знаете, а мне эта философия принятия решений очень симпатична. Хотя чаще-то бывает наоборот: руководитель либо давит на подчинённых своим авторитетом, либо без лишних терзаний собирает всю ответственность на себя.

А смысл? Ну, вот мне понравился клиент, я надавил на кредитный комитет, и деньги выдали. Прошло время — кредит не возвращается. По логике тогда именно мне и надо всячески суетиться, чтобы как-то разрулить ситуацию. А это совсем не моя работа, я не знаю, как её сделать хорошо, в отличие от тех, кто занимается кредитами изо дня в день, годами…

БДМ: Мы отошли от вопроса о том, что банкам некому давать деньги. Он всё-таки не на пустом месте возник: ведь чуть ли не каждый второй банкир жалуется на избыток ликвидности — так что же, он на этих деньгах от жадности сидит?

Что греха таить, мы тоже тащим лишнюю ликвидность, тяжеловатую для нашей валюты баланса. Но не потому, что давать некому. Нынешнюю ситуацию можно расценивать как волатильную, а в таких условиях вспоминаешь, как обжигался на молоке, и поневоле начинаешь дуть на воду. Так и коллеги держат излишнюю ликвидность ради спокойствия, хотя и в ущерб доходности. Думаю, 2008-й ещё долго будет сказываться на психологии банкиров — очень уж неуютно было…

БДМ: Тем не менее даже приберегая эту «кубышку», ваш банк активно кредитует экономику региона. И, как я знаю, не он один. Это что, такая добрая воля банкиров — или же региональные власти умеют их заинтересовать?

Давайте начнём с другого — с нашей региональной специфики. Как известно, ни нефти, ни газа в Нижегородской области не водится, на трубе не сидим, так что наша экономика построена на обрабатывающей промышленности. Поэтому для нас такие понятия, как инновации, или модернизация производства, и, соответственно, инвестиции, поддержка промышленности, малого и среднего бизнеса — не какие-то модные термины, а вопрос выживания региона, не имеющего сырьевой «подушки».

Теперь насчёт интереса. Конечно же, неплохо работать, имея агентство по развитию системы гарантий, областной залоговый фонд и прочие подобные механизмы. Хорошее подспорье для предприятий, да и для банков тоже, потому что мы имели не один повод убедиться в надёжности государственных гарантийных инструментов. Причём система открыта абсолютно для всех.

БДМ: В связи с этим вот что меня занимает. Подобные механизмы существуют не только в вашей области, но начинаешь говорить с предпринимателями — они только рукой машут: мол, всё это сплошные разговоры, на деле же ничего не добьёшься.

А я приведу случай из жизни. Как-то на встрече с молодыми предпринимателями в своём избирательном округе рассказал в том числе и об этих инструментах. И один молодой человек спросил: «Так ведь это наверняка для своих. Если я обращусь, всё равно ничего не получу». Пришлось провести эксперимент — растолковал ему, куда идти, но сам звонить на предмет «посодействовать» не стал. Через два дня он с изумлением рассказал, что всё ему дали. Спрашиваю: «Может, кто взятку потребовал? Или ещё какие-то проблемы были?» «Да нет, — отвечает, — никто ничего не требовал, только как-то странно это…»

БДМ: Что называется, дожили! Хотя, боюсь, и мы с коллегами в этом повинны: обо всяких безобразиях пресса рассказывает сплошь и рядом, а о том, что хорошо, — редко и мало. Для меня, например, откровением было узнать, что Нижний Новгород сумел успешно сохранить свой промышленный потенциал в лихие 90-е, — ведь каких только страшилок не рассказывали…

Да, какое-то время было похуже. Но в целом — как коренной нижегородец говорю, со знанием дела — мы не только сохранили свой промышленный потенциал, но и успешно его развиваем. Локомотивом остаются «оборонка» и транспортное машиностроение. К тому же Нижний Новгород — редкий регион, которому удалось сохранить потенциал и вузовской, и академической, и отраслевой науки. А это значит — рабочие и инженерные кадры высочайшей квалификации. И исторические традиции — что очень важно.

К сожалению, какие-то заводы область потеряла в неразберихе 1990-х. Но больше осталось, и если я сейчас начну перечислять хотя бы наши ведущие предприятия и то, чем они занимаются, на это уйдёт всё оставшееся время. Так что экономика наша — вполне живая и с хорошим, на мой взгляд, будущим.

БДМ: А вот такая опора на местную, региональную клиентуру характерна в целом для банков региона?

Да, характерна. Другое дело, что кто-то ориентируется на крупные города области, а мой банк, напротив — на глубинку, где у нас особенно густая сеть. Есть банки, которые выходят и в соседние областные центры, но опора всё-таки — на свой регион. И здесь нет никакой ущербности, на первом месте — здравый смысл. Берусь утверждать, что малый или средний региональный банк, пытающийся вести себя как крупный федеральный, обречён на неудачу. Надо искать своё: свою бизнес-модель, свои ниши, своих клиентов — тогда будет успех. Да вы возьмите даже те банки, которые из региональных выросли в федеральные структуры, такие как Совкомбанк или СКБ-банк — они всё равно сохраняют немалую часть бизнеса у себя дома, не теряют этой самой опоры. И, повторю, в знании среды, в которой работаешь, главное преимущество регионального банка — проверено на опыте.

БДМ: Но остаются ещё такие реалии региональной банковской жизни, как конкуренция с «варягами», агрессия крупных федеральных игроков, о чём так много говорят…

Честно говоря, не вижу я какой-то особой агрессии. Мы здесь в регионе нормально уживаемся — места и работы хватает всем. Тут ведь простой секрет: каждый должен понимать, в чём конкретно он лучше, сильнее. И не страдать манией величия — мол, я сильнее во всём, так не бывает. Что касается конкуренции — так без неё нормальная рыночная среда не сложится. Кстати, конкуренция отнюдь не мешает сотрудничеству. Бывает, что и клиентов своих рекомендуем, о чём я уже рассказывал. И это тоже в рамках здравого смысла: если мне лимиты не позволяют обслужить своего клиента, так что же, мне так его и бросить, пусть сам справляется? Нет, если исходить из делового интереса, а не из ущемлённого самолюбия, надо помогать, в том числе и подключая конкурентов.

БДМ: Тем более что ваш банк без работы в любом случае не останется, учитывая его активность в отдалённых районах области. Помнится, мы с вами говорили об этой программе в пору, когда банк «Ассоциация» её только запускал. Насколько трудно далась вам её реализация и как сейчас выглядит это направление в бизнесе банка?

Главная проблема всегда — люди. Собственно, к местной администрации при создании наших офисов у меня была и есть единственная просьба: порекомендуйте человека на должность управляющего — вменяемого, уважаемого и пользующегося на территории авторитетом. С помещением, оборудованием и прочим разобраться проще, а от личности руководителя зависит практически всё. И конечно, от понимания властей, что наша работа здесь, на месте, нужна.

БДМ: Как патриота родной области я вас понимаю, как депутата — тоже. Но есть же ещё и бизнес-интерес. Все твердят, что в удалённых районах никакой прибыли не снимешь, а вы сажаете там свои офисы, как грибы…

И получаем ту самую прибыль, которую якобы «не снимешь». В прошлом году на дополнительные офисы пришлось 65–67% прибыли, заработанной банком. За счёт чего? Выбран правильный формат, оптимизированы затраты, а точки продаж максимально приближены к покупателю. Как видите, никаких особенных секретов. Средний срок от запуска до момента достижения окупаемости — полгода. Затраты же на сам запуск возвращаются примерно за два с половиной года.

БДМ: Значит ли это, что окупаемый допофис можно открыть в любом населённом пункте?

Нет, не в любом. Есть и такие, где открывать их нецелесообразно, но таких на карте области немного. Другое дело, что в одном районе офис даёт прибыль хорошую, а в другом — маленькую, но всё-таки прибыль. В убыток не работаем.

БДМ: Только вот хлопот эта прибыль требует, наверное, немалых?

Ну как — хлопот? Раз в месяц или я объезжаю удалённые офисы, или руководители собираются в Нижнем для отчёта. Какие здесь особенные хлопоты — вот временные затраты на разъезды значительные: сейчас требуется порядка трёх дней, а когда доделаем «сетку», понадобится рабочая неделя, не меньше.

БДМ: И всё-таки стоит ли овчинка выделки? Может быть, проще было бы сидеть себе в городе, благо он большой и промышленный?

Начну с того, какую пользу эта работа приносит нашему банковскому бизнесу. Во-первых, как я уже сказал, дополнительные офисы — это две трети прибыли банка, а во-вторых — колоссальная диверсификация клиентской базы. Пусть клиенты, как физические, так и юридические лица, «маленькие», пусть суммы вкладов и кредитов тоже не слишком велики, но мы работаем со всеми отраслями, а значит, приобретаем то знание, без которого в банковском бизнесе делать нечего.

И ещё одно обстоятельство — здесь, в городе, расширение бизнеса таким банкам, как наш, даётся с огромным трудом: и в силу масштабов, и потому что слишком высока концентрация банковских услуг. А основной рост банку — 25% — дали как раз дополнительные офисы.

Наконец, то, о чём много говорят и, к сожалению, пока мало делают, — доступность банковских услуг. Напомню, что сама по себе идея открытия банковских отделений и офисов была озвучена ещё несколько лет назад на заседании Государственного совета в Новосибирске. Времени прошло немало, и движение есть, но задачу эту ещё решать и решать. Вот мы и решаем так, как можем, — мы же здесь живём, значит, нам и надо обустраивать эту жизнь, не только в областном центре, но и в маленьких, отдалённых от него городках. А как же иначе?

Беседовала

Людмила КОВАЛЕНКО